并購企業的品牌整合

【摘要】 企業并購推動企業向更高層次、更大規模、更富競爭力的方向發展，并購后的品牌整合工作對并購的成敗起著重要作用。品牌間的文化差異、品牌的形象與個性、品牌定位、受眾群體構成、產品的相關程度以及并購后的企業整體發展戰略等因素制約著并購企業的品牌整合。針對此，可以采取品牌保護策略和品牌替換策略予以整合。

【關鍵詞】 并購;品牌;整合

金融危機以來，我國企業出現了新一輪的并購熱潮。根據普華永道的數據顯示，中國企業2010年上半年公布的海外并購交易量為99宗，延續了自2008年第一季度以來的增長趨勢。企業并購，有狹義和廣義之說。狹義的并購，是指伴隨著企業經營權的轉移，除了兼并手段以外，還可以通過業務的轉讓、股份的轉讓等手段來獲取對某項事業的支配權。廣義的并購，是指在狹義并購的基礎上，包含參入資本和業務聯合這樣的不涉及經營權轉讓的交易形式。著名經濟學家斯蒂格勒曾經說過:“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來。”成功的并購，能夠實現企業間資源合理、有效的配置，使企業規模迅速擴大，產生協同效應，達到盈利最大化的目的，并購后的品牌整合工作則是企業并購能否成功的關鍵。

一、并購企業的品牌整合現狀

品牌整合，是指為了維持和提高企業的長期競爭優勢，把品牌管理的重點放在建立公司“旗幟品牌”上，明確企業品牌或“旗幟品牌”與其他品牌的關系，使品牌家族成員能夠相互支持，充分利用企業現有品牌的價值和影響力來進行品牌擴張。品牌整合內容包括:企業高層管理者，從戰略的高度對品牌進行管理;建立企業旗幟品牌與產品品牌的合理關系，并將現有成功品牌擴展到新的產品或新的市場，拓展品牌的作用范圍;將更多的資源投向企業旗幟品牌的建設，要保證整個品牌家族有一個統一的形象;建立企業旗幟品牌的關鍵是使企業品牌形象能夠代表品牌的實質，并且能夠在產品品牌中得到體現并傳達給企業的相關利益者。

很多企業并購后對品牌的整合工作并不深入，更多的是將自己品牌與收購的品牌進行組合，將兩個品牌名字加在一起:一方面保留著被收購企業的品牌，利用它們的品牌影響力保住被購企業的顧客;另一方面使得品牌推廣更加方便和品牌推廣費用更低。如美國在線和時代華納的合并，兩個企業都是世界知名大企業，都有著巨大的品牌影響力，要改變創建一個新品牌的成本十分巨大，為了發揮品牌優勢，只把新合成的企業更名為AOL時代華納公司，合并后的公司繼續保持了高業績，得到了更好的發展。也有的企業在并購后由于各種因素無暇一下子整合，便沒做具體整合工作，等待時機合適再進行整合。如2007年國美并購大中，國美并購大中后，為了發揮大中在北京地區的品牌影響力，保留了它在北京的品牌延續性，在其他地區的具體品牌整合事宜仍有待解決。國美總裁在接受媒體訪問時表示，并購結束后，國美只需要兩個月的時間即可完成品牌整合的工作。在此過程中，品牌整合工作進行得順利與否將影響到國美今后的發展，整合階段決定著并購是否成功，特別是對品牌的整合，直接關系到企業的正常發展。更多企業在并購后注重了品牌整合工作，為企業的進一步發展奠定基礎。如明基在并購西門子之后便開始了整合工作，整合成明基—西門子公司，聯想在收購了IBM個人PC業務之后沒過多久也開始了整合工作，這都會使企業并購后的品牌獲得更好發展。

二、并購企業進行品牌整合的必要性

1.品牌全球化趨勢的要求。品牌全球化要求各品牌具有同樣、鮮明的品牌特征和價值觀，使用同樣的戰略原則和市場定位，提供的產品或服務基本上相同，并盡可能使用相似的營銷組合，這就要求品牌經營者要具有整合的思想，為自己的產品建立統一的品牌形象，只有這樣才能打破國界，使產品傳播得更容易、更快捷。

2.企業并購成功率低的要求。由于對收購企業的品牌管理不力，許多合并和收購案并不成功，70%的合并和收購沒有產生預計的商業利益，70%失敗的購并都發生在合并后的整合階段。品牌整合乃是企業并購的核心環節，是企業并購成功與否的關鍵，任何一個企業并購要想取得成功，絕對離不開整合管理的工作，尤其是對品牌的整合，必須十分重視品牌整合的工作。

3.品牌家族需要協同作戰與有序發展。品牌是使整個營銷傳播過程聯系在一起的粘結劑，只有創建企業“旗幟品牌”，并適當建立起“旗幟品牌”與產品品牌之間的聯系，才有利于企業品牌家族形成共同的目標和戰略。麥肯錫曾以130家公司為樣本、股東總報酬率為衡量指標研究品牌力量與公司整體業績的關系。研究發現:在單一產品市場上運用單一品牌或雖采用多品牌策略但企業旗幟品牌不具有涵蓋性的公司股東總報酬率僅比平均值高0.9%，采用多品牌策略并且企業旗幟品牌具有一定涵蓋性的公司的股東總報酬率比平均值高5%。

并購后的品牌整合工作不僅不應被忽視，應該提到戰略高度進行及時、有效的整合管理。

三、并購企業品牌整合的制約因素

1.品牌間的文化差異。每個企業都有自己的發展歷史與成長背景，這就造成并購后各品牌間容易出現文化差異。由于文化觀念一旦形成短時間內難以改變，需要尋找到企業核心文化的共通或相近點，通過在品牌管理中適當引導，使它們盡快走向一致的發展方向。

2.品牌的形象與個性。品牌形象是指消費者怎樣看待你的品牌，它反映的是當前品牌給人的感覺。品牌形象與個性直接影響消費者的認知與情感聯系。受企業發展目標的指引，不同企業、產品會有不同的品牌形象與個性特征，比如香煙行業中的“萬寶路”是以西部牛仔形象傳達出粗獷、豪放、自由的品牌個性，“紅塔山”則以得天獨厚的云南玉溪自然環境為其塑造了優質、獨特、成功的形象。當不同品牌需要融合在一起共同發展時，它們的形象與個性就成為必需的考慮因素。

3.品牌定位。品牌定位，是使品牌在受眾心目中占據某種預期地位的過程或行動，建立或塑造一個與目標市場有關的品牌形象的過程和結果，它與這一品牌所對應的目標消費者群應建立一種內在的聯系，是經常向消費者宣傳的那部分品牌識別，希望通過設計適合的產品與企業形象，在目標消費者心中確定與眾不同的地位與鮮明的品牌特征。

4.受眾群體構成。原有目標受眾的構成、群體特征與對品牌的認知、情感心理都將影響到并購后的品牌管理策略。如果原品牌在消費者中有較高的知名度、好感度與忠誠度，收購后就需要謹慎制定品牌發展計劃，盡量維護被收購者成熟的品牌形象，以滿足受眾的情感需求。聯想收購IBM的PC業務后，同時獲得“Think”的商標與品牌使用權，在品牌管理中就要充分考慮這些產品用戶、潛在用戶的群體特點與接受心理，使他們盡快認可聯想集團生產的標有“Think”商標的新產品。

5.產品的相關程度。被收購企業的主打產品與購并者的產品相關程度的高低也是一個重點影響因素，同行業的收購與合并容易產生較為順利的品牌過渡，跨行業的則需要制定出適宜的差別性管理策略。雀巢作為食品生產專業公司在大規模的購并活動中，主要選擇本行業的企業作為重點，管理起來總是得心應手。

6.并購后的企業整體發展戰略。企業并購后會推出新的發展計劃，制定總體的營銷戰略，這也會在一定程度上影響到品牌整合管理的規劃方案。一般來說，企業在并購其他企業之后，往往會修改公司的發展計劃，激烈的競爭市場決定著企業要不斷隨著變化的狀況而進行必要的改變，包括公司發展戰略、競爭戰略和措施等等，因而在市場中謀求生存和發展就要不斷適應市場的變化，特別是企業在并購之后，行業本身可能會發生巨大的變化，對企業帶來的可能是機遇，也可能是威脅，并購后的企業整體發展戰略也會制約著企業的品牌整合工作。

圖1品牌整合的制約因素

四、并購企業品牌整合的策略

針對整合過程中的制約因素，并購企業可以采取相應的策略進行品牌整合。

1.品牌保護策略。品牌保護策略也即保留原品牌，是指并購后，對并購的品牌不進行修改，繼續沿用被收購的品牌，以繼續發揮它的品牌影響力，留住對原品牌忠誠的顧客。一般而言，如果原品牌的受眾認知度與購買忠誠度較高時收購者總愿意采用這種品牌管理方式。品牌保護有兩種不同思路:一是“把企業拿過來，品牌也拿過來”，雖然保留對方品牌，本質上仍然存在投資人主體之間在資本層面的操作;二是“只拿品牌，不拿資產”，視品牌為最優質資源，既不接手被并購方的生產基地，也不接手對方的人員安排。例如2003年TCL收購樂華后成立數碼樂華，原樂華與新樂華沒有任何資本關系和歸屬關系。TCL重視的是樂華品牌，完全做到“只拿品牌，不拿資產”，樂華品牌也成為TCL實施多品牌策略的重要組成部分。寶潔公司對吉列、歐萊雅對小護士、聯合利華對“中華牙膏”采取的都是保留原品牌的策略。

2.品牌替換策略。不少企業也因將收購者的品牌改換為其品牌形象而獲取成功，它們把收購回來的企業進行整改后，把產品或服務的品牌改為并購者的品牌，利用自己的品牌影響力和競爭力使并購回來的產品或服務得到更好的發展，也可以繼續擴大自己的品牌影響力。例如惠普多年來收購了上百個牌子，并堅持把所有名稱都改為“惠普”，以傳達出整合統一的形象與日益發展壯大的企業規模和實力水平。

品牌整合管理需要從整體性、全面性的觀點出發，考慮到多方面的影響因素，在此基礎上結合企業發展戰略，選擇適合的管理方式，保證品牌資產優化的同時塑造鮮明的形象特征，從而實現企業飛速發展與利潤的持續增長。

品牌是企業的生命線，任何一個企業要想獲得生存和進一步的發展，必定離不開品牌的管理，尤其對于并購的品牌，品牌整合工作更是不可忽視。不同的品牌整合戰略無所謂好與不好，只有合適與不合適之分。企業必須首先確定并購的最終目標，然后根據目標選擇適當的品牌整合戰略，以更好地實現品牌布局。由此，并購后的企業品牌整合管理是一項系統的、復雜的工作，不僅需要高層領導的重視也應得到各部門的積極配合，才可能使壯大后的企業實現更好的發展。管理者需要首先把握公司品牌策略的方方面面，然后在充分考慮員工、顧客和投資者的思想立場上選擇正確的策略。

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