平安綜合金融新局

平安綜合金融的核心就是，整合資源，降低成本，打造無(wú)可復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

在平安集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO馬明哲的心里，有兩座“中國(guó)第一高樓”。

有形的那座，平安國(guó)際金融中心，115層，將于2014年竣工，位于深圳福田CBD中心區(qū)，屆時(shí)將成為“物理意義”上的中國(guó)第一高樓;無(wú)形的那座，也在建設(shè)中，按照平安的內(nèi)部規(guī)劃，或?qū)⑼瓿捎?015年，屆時(shí)中國(guó)平安(SH.601318，HK.2318)可能超過(guò)工商銀行(SH.601398，，HK.1398)，成為中國(guó)最大的金融機(jī)構(gòu)。

這是平安最新的愿景。而目前從規(guī)模上看，工行是平安的12.2倍;從盈利能力上看，工行是平安的9.97倍。

如果馬明哲的愿景成真，中國(guó)平安將會(huì)成為一個(gè)囊括保險(xiǎn)、銀行、證券、信托、資產(chǎn)管理、基金的全牌照金融巨無(wú)霸。

對(duì)于一個(gè)巨無(wú)霸來(lái)說(shuō)，能否具備與其規(guī)模相匹配的管理能力，能否在多元化業(yè)務(wù)條線之間進(jìn)行股東利益最大化的資源配置，以及在宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)生改變的時(shí)候仍然保持靈敏的市場(chǎng)嗅覺(jué)，是平安航行在綜合金融道路上繞不開(kāi)的礁石。

棗核型金融帝國(guó)

平安綜合金融的核心是整合資源，降低成本，打造無(wú)可復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于馬明哲來(lái)說(shuō)，平安金融帝國(guó)的藍(lán)圖早在十年前就已經(jīng)呼之欲出，不然他不會(huì)斥資逾十億建設(shè)上海張江后援中心。綜合金融，后援先行，這是他的根本邏輯。

即使是在成功收購(gòu)深發(fā)展的今天，馬明哲仍然強(qiáng)調(diào)要先推動(dòng)中后臺(tái)業(yè)務(wù)集中，為深化交叉銷售提供支持。在中后臺(tái)業(yè)務(wù)集中，流程改造完成之后，下一步才是轟轟烈烈的交叉銷售“業(yè)績(jī)演習(xí)”。

未來(lái)的平安帝國(guó)將呈現(xiàn)一個(gè)棗核型的結(jié)構(gòu):前端實(shí)現(xiàn)銷售集中，后臺(tái)實(shí)現(xiàn)IT及運(yùn)營(yíng)后援集中，中臺(tái)是各專業(yè)公司的產(chǎn)品條線和風(fēng)控等職能部門，要做到相互獨(dú)立并且有牢靠的防火墻，整體呈現(xiàn)前后緊，中間寬的棗核型結(jié)構(gòu)。

目前，棗核的后端，基礎(chǔ)的IT和運(yùn)營(yíng)集中已經(jīng)完成;棗核膨脹的中部，是各專業(yè)公司，在其中急需整合消化，彌補(bǔ)短板的是銀行業(yè)務(wù);棗核的前端，是以平安客戶經(jīng)理為核心的銷售集中。

在馬明哲的設(shè)想中，未來(lái)的中國(guó)平安前端銷售人員將掏出一張統(tǒng)一的名片:平安客戶經(jīng)理。

在結(jié)構(gòu)之外，平安的愿景是用十年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)、銀行、投資業(yè)務(wù)三足鼎立均衡發(fā)展的格局。

根據(jù)平安2010年半年報(bào)，保險(xiǎn)業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)占集團(tuán)凈利潤(rùn)的77.7%，銀行業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)占的11.19%，投資業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)占集團(tuán)凈利潤(rùn)11.38%。

重構(gòu)大平安銀行

作為一個(gè)綜合金融集團(tuán)，沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)大的銀行是很難想象的。

收購(gòu)深發(fā)展，僅僅是馬明哲打造大平安銀行的開(kāi)端，目前平安銀行和深發(fā)展的結(jié)構(gòu)重組正在推進(jìn)，下一步將要實(shí)現(xiàn)銀行的區(qū)域制。

“這是一個(gè)新東西。”平安集團(tuán)副董事長(zhǎng)兼平安銀行董事長(zhǎng)孫建一說(shuō)。

平安銀行將在東西南北劃四個(gè)區(qū)域，成立四個(gè)小總行。四個(gè)小總行的管理幅度縮小，權(quán)利下放。

“舉個(gè)例子，現(xiàn)在深發(fā)展所有的貸款審批都在總行。可能一個(gè)星期批下來(lái)，也可能一個(gè)月。總行審批貸款，不比當(dāng)?shù)氐臋C(jī)構(gòu)了解得更清楚，時(shí)間還長(zhǎng)。”孫建一說(shuō)。”

未來(lái)平安銀行總行的功能是制定政策制定流程，日常經(jīng)營(yíng)的權(quán)利將下放到小總行。

除了結(jié)構(gòu)上“重心下沉”，平安也正野心勃勃和監(jiān)管層進(jìn)行著博弈。

對(duì)于金融企業(yè)來(lái)說(shuō)，最核心的競(jìng)爭(zhēng)力就是客戶資源。平安要做的是通過(guò)合并銀行和壽險(xiǎn)的“核心系統(tǒng)”——客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)入集團(tuán)的后臺(tái)共享系統(tǒng)，讓集團(tuán)其他業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)新客戶的成本無(wú)限降低。

“這從一定程度上也降低了風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槠桨矔?huì)對(duì)每一個(gè)客戶非常了解，有這個(gè)客戶最全面的金融服務(wù)記錄。”春華資本董事長(zhǎng)胡祖六說(shuō)。

“現(xiàn)在我們還在跟監(jiān)管部門溝通，監(jiān)管部門的想法是不應(yīng)該把核心系統(tǒng)并入，要求我們把核心系統(tǒng)和集團(tuán)共享系統(tǒng)分開(kāi)。但是我要實(shí)現(xiàn)綜合金融的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我必須這樣做。”孫建一表示。

由于監(jiān)管部門還沒(méi)有松口，平安目前的操作模式是:用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)下達(dá)交叉銷售任務(wù)到各業(yè)務(wù)板塊。業(yè)務(wù)板塊之間會(huì)橫向聯(lián)系交換客戶數(shù)據(jù)，包括客戶需求。同時(shí)在內(nèi)部系統(tǒng)上線客戶基本信息。

“現(xiàn)在還沒(méi)有做到用后臺(tái)將客戶數(shù)據(jù)牽引過(guò)來(lái)，目前還是一個(gè)初級(jí)階段。監(jiān)管層沒(méi)有松口，我們這一塊還沒(méi)有放開(kāi)。”孫建一說(shuō)。

另一方面，平板電腦ipad的風(fēng)行也讓平安管理層開(kāi)始思索另外一條實(shí)現(xiàn)銀行超速發(fā)展的路徑。

“我們正在考慮送給每一個(gè)高端客戶一個(gè)ipad，成本也就3000元。而設(shè)置一個(gè)社區(qū)終端的成本還要幾十萬(wàn)。”孫建一說(shuō)，“如果以后要是有這個(gè)東西，客戶可以把平安拿在手上。”

但迄今為止，平安銀行北京網(wǎng)上分行的運(yùn)行效果尚不特別理想，網(wǎng)上客戶資料還有可能被竊取，所以大規(guī)模的業(yè)務(wù)仍舊沒(méi)有通過(guò)網(wǎng)上分行來(lái)開(kāi)展。

“萬(wàn)佛朝宗”

平安銀行某高層對(duì)《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者獨(dú)家透露:馬明哲這幾年一直在琢磨，怎么樣才能讓平安銀行實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，世界上有沒(méi)有一個(gè)后來(lái)居上快速發(fā)展的銀行模式。

自2010年年初開(kāi)始，平安集團(tuán)就陸續(xù)從產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)抽調(diào)了五六十名精干的B類以上干部組成項(xiàng)目組，研究如何實(shí)現(xiàn)銀行的超常規(guī)發(fā)展。平安給這個(gè)項(xiàng)目起了一個(gè)非常宿命的名字——“萬(wàn)佛朝宗”。參與項(xiàng)目組的干部，需要完全調(diào)離原來(lái)的崗位，重新定崗至平安銀行。

“項(xiàng)目組成員以后的全部工作就是推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展。發(fā)展得好不好，就全靠項(xiàng)目的進(jìn)展，不給他們留后路。”某平安高層表示。

2010年，平安的合作伙伴麥肯錫終于為馬明哲找到了一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的樣本——印度排名第二的ICICI銀行。ICICI在2001年是印度排在50名之后的一家小銀行。經(jīng)過(guò)9年的超常規(guī)發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)是印度第二大銀行。

4月，馬明哲率隊(duì)去ICICI銀行考察發(fā)現(xiàn)，ICICI的銀行柜員都用類似平安的壽險(xiǎn)營(yíng)銷體制做銀行產(chǎn)品的銷售，并且管理模式也幾乎一模一樣，管理水平還要落后十年。

不過(guò)，經(jīng)過(guò)與ICICI支行行長(zhǎng)的交流，馬明哲發(fā)現(xiàn)，ICICI就是采用底薪加傭金的制度，賣的是銀行所有的產(chǎn)品，包括存款、貸款、信用卡以及理財(cái)產(chǎn)品。不同的產(chǎn)品有不同的傭金比例，底薪保溫飽，傭金無(wú)上限，做得越好掙得越多。

“馬董很興奮地認(rèn)為，這就是銀行業(yè)最大的突破，銷售渠道的突破。”某平安人士說(shuō)。

而平安42萬(wàn)壽險(xiǎn)營(yíng)銷員就是平安銀行零售業(yè)務(wù)的未來(lái)。馬明哲在內(nèi)部講，平安的代理人團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在有42萬(wàn)人，2010年底目標(biāo)是51萬(wàn)人，將來(lái)還會(huì)增加到80萬(wàn)、100萬(wàn)。光靠賣保險(xiǎn)就可以養(yǎng)活這只隊(duì)伍，同時(shí)兼賣銀行的產(chǎn)品，除去傭金不需要投入更多的固定成本。

平安人士透露，馬明哲計(jì)劃通過(guò)壽險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)對(duì)銀行板塊的跨越式推進(jìn)，目標(biāo)是零售銀行8年內(nèi)超越招商銀行，15年超過(guò)工商銀行。

不過(guò)，目前，“萬(wàn)佛朝宗”項(xiàng)目遇到了新問(wèn)題。

11月初，銀監(jiān)會(huì)發(fā)文規(guī)定“商業(yè)銀行不得允許保險(xiǎn)公司人員派駐銀行網(wǎng)點(diǎn)”后，平安的“超常規(guī)”發(fā)展路徑又面臨著政策挑戰(zhàn)。

“我們的模式受到了限制，但我們正在和銀監(jiān)會(huì)溝通。因?yàn)殂y監(jiān)會(huì)的根本目的不是要限制我們的模式，而是其他的一些問(wèn)題。”將于2011年3月19日擔(dān)任中國(guó)平安總經(jīng)理、現(xiàn)任集團(tuán)副總經(jīng)理兼首席保險(xiǎn)業(yè)務(wù)執(zhí)行官的任匯川說(shuō)，“我們的保險(xiǎn)顧問(wèn)只有5000人的規(guī)模，一直做得特別慎重。主要是在建設(shè)銀行和平安銀行。”

消息人士透露，銀監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì)將于12月就銀保業(yè)務(wù)發(fā)布更明確的指引，對(duì)時(shí)間、區(qū)域進(jìn)行更明確的界定。

“從法律上講，目前銀行或者其他渠道是可以代理保險(xiǎn)產(chǎn)品的，但是銀行的產(chǎn)品包括存貸款，是不能用其他銷售渠道去代理的，其他渠道只能起到推介的作用。”任匯川說(shuō)。

通過(guò)“推介”繞過(guò)政策障礙是目前平安采用的做法:由壽險(xiǎn)或產(chǎn)險(xiǎn)的營(yíng)銷員，介紹客戶給銀行的客戶經(jīng)理，再由平安銀行的客戶經(jīng)理完成產(chǎn)品和服務(wù)的最終銷售。

根據(jù)中國(guó)平安2010年中報(bào)，平安銀行通過(guò)推介模式的“交叉銷售”拉回的存款占了公司業(yè)務(wù)新增存款的22%。

但是平安管理層承認(rèn)，通過(guò)“推介”繞過(guò)政策障礙只是平安的中短期過(guò)渡，對(duì)于馬明哲的大夢(mèng)想來(lái)說(shuō)，還需要更多的“政策”例外。

渠道整合

對(duì)于平安來(lái)說(shuō)，目前的銷售渠道有點(diǎn)混亂。

集團(tuán)成立負(fù)責(zé)交叉銷售的綜合拓展部，由任匯川負(fù)責(zé);各專業(yè)子公司都有自己的銷售團(tuán)隊(duì)和與集團(tuán)綜拓部對(duì)接的綜拓團(tuán)隊(duì)。

客戶的基本信息，如姓名、性別、聯(lián)系方式等已經(jīng)在平安內(nèi)部共享上線，不同權(quán)限的銷售人員可以查看。

而目前，除了電銷系統(tǒng)，并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的渠道跟蹤不同業(yè)務(wù)單位營(yíng)銷員對(duì)同一個(gè)客戶的銷售記錄。正是因?yàn)檫@樣，在交叉銷售中，客戶被N+1次重復(fù)騷擾以及營(yíng)銷的有效性都存在問(wèn)題。

“我們希望每一個(gè)客戶都有且只有一個(gè)平安客戶經(jīng)理。”任匯川說(shuō)。

在任匯川的設(shè)想中，未來(lái)的平安就像是一個(gè)大超市，而最前端的平安客戶經(jīng)理就像是一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員。這個(gè)導(dǎo)購(gòu)員對(duì)各個(gè)產(chǎn)品有比較初步的了解，能夠提供大概的解決方案。在充分了解客戶需求的基礎(chǔ)上，由銷售專員再進(jìn)行更清楚的說(shuō)明，并推動(dòng)銷售。最后導(dǎo)購(gòu)員和銷售專員再按照比例分配銷售傭金。

“接下來(lái)將會(huì)有一個(gè)大的變革。”任匯川說(shuō)。

按照任的規(guī)劃，前端渠道將按照個(gè)人客戶和團(tuán)體客戶的屬性分出涇渭分明的銷售團(tuán)隊(duì)。

平安目前在做的工作是進(jìn)行渠道的清晰劃分，并在渠道的規(guī)整工作進(jìn)展到一定程度之后，把組織架構(gòu)也依照對(duì)應(yīng)的客戶群類別進(jìn)行改組。第一步是先把客戶按行業(yè)類別按大小劃分好。

個(gè)人交叉銷售的主渠道是壽險(xiǎn)，團(tuán)體客戶的交叉銷售則是各專業(yè)公司互為產(chǎn)品和渠道方。

個(gè)人客戶的銷售是1+6的模式:壽銷銀，壽銷產(chǎn)，壽銷證，壽銷信，壽銷養(yǎng)，壽銷健，主要的渠道方就是壽險(xiǎn)代理人團(tuán)隊(duì)，銀行、產(chǎn)險(xiǎn)、證券、信托、養(yǎng)老險(xiǎn)、健康險(xiǎn)為產(chǎn)品方。

而團(tuán)體客戶的銷售就復(fù)雜些，有諸如產(chǎn)銷銀、銀銷產(chǎn)等互為產(chǎn)品和渠道方的32個(gè)鏈條。

“有些鏈條現(xiàn)在已經(jīng)比較完善，如壽銷產(chǎn)，我們做了很多年。從專業(yè)支持，產(chǎn)品設(shè)計(jì)上都很成熟。壽險(xiǎn)還把代銷產(chǎn)險(xiǎn)寫(xiě)入了基本法，如果你壽險(xiǎn)銷售不夠可以銷售產(chǎn)險(xiǎn)保級(jí)。壽銷產(chǎn)的鏈條很完整，但是32個(gè)鏈條中還有很多不完整的。”任匯川說(shuō)。

第二步，是理順交叉銷售的前中后臺(tái)。整個(gè)鏈條的前臺(tái)，是與客戶直接接觸的客戶經(jīng)理;中臺(tái)的前臺(tái)是產(chǎn)品支持，中臺(tái)的后臺(tái)是產(chǎn)品設(shè)計(jì)和風(fēng)控;后臺(tái)是IT和運(yùn)營(yíng)集中。

“我們現(xiàn)在要求各子公司中臺(tái)改變觀念，思考綜合金融情況下，你要怎么去支持前臺(tái)。以前你只支持本公司的業(yè)務(wù)員，現(xiàn)在你要支持這么多不同公司的業(yè)務(wù)員。任匯川說(shuō)。

而對(duì)于交叉銷售的產(chǎn)品，在中臺(tái)的后臺(tái)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)上也應(yīng)有所改進(jìn)。“壽險(xiǎn)的業(yè)務(wù)員對(duì)于責(zé)任險(xiǎn)、工程險(xiǎn)理解有困難，應(yīng)該給他們?cè)O(shè)計(jì)更簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。”任說(shuō)。

純化集團(tuán)功能

市場(chǎng)對(duì)于平安最大的憂慮是平安做成“無(wú)所不能”的巨無(wú)霸之后，管理能力能否與其規(guī)模匹配。

平安有一個(gè)非常強(qiáng)勢(shì)的管理層。

一方面，平安集團(tuán)高度控股各子公司;另一方面，高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)也給了管理層最大限度的自由。管理層對(duì)子公司的高控是通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單利落、有所為有所不為的“集團(tuán)”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

2010年，平安集團(tuán)進(jìn)行了干部調(diào)整，將集團(tuán)600人的隊(duì)伍精簡(jiǎn)至300人，將大量專業(yè)化崗位“下放”到子公司。

“我們希望純化集團(tuán)功能，集團(tuán)只做三個(gè)層面的工作:戰(zhàn)略規(guī)劃、日常監(jiān)控、資源配置。”孫建一說(shuō)。

集團(tuán)的日常監(jiān)控主要是糾偏，每個(gè)月各子公司召開(kāi)運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。各子公司的董事和集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)按期與會(huì)，監(jiān)督各子公司五年規(guī)劃的執(zhí)行情況。

“就是說(shuō)，專業(yè)公司需要每個(gè)月在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上把當(dāng)月的情況做一個(gè)上報(bào)，董事會(huì)和集團(tuán)層面的管理層再進(jìn)行糾偏。下一月經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，要對(duì)上一月會(huì)上董事們提出來(lái)的問(wèn)題的改進(jìn)情況做一個(gè)追溯。”孫建一說(shuō)。

除了日常機(jī)制，集團(tuán)對(duì)子公司的管控，是通過(guò)牢牢掌握人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

“平安每一次的收購(gòu)，首先換掉的就是對(duì)方的人力資源執(zhí)行官。無(wú)論在銀行、證券、信托、資產(chǎn)管理，集團(tuán)派來(lái)的人占比最大的部門都是人力資源。”平安內(nèi)部某人士說(shuō)。

在管理結(jié)構(gòu)上，“矩陣化管理”是平安應(yīng)對(duì)產(chǎn)品多元、市場(chǎng)分散、部門龐大所采用的模式。

按照平安的矩陣化管理模式，平安的每一個(gè)員工都有兩條匯報(bào)路線，一條是垂直的專業(yè)條線，在集團(tuán)層面，形成行政管理、財(cái)務(wù)企劃、人力資源、內(nèi)控四大中心，分別對(duì)接;另一條是其子公司的行政條線。

而在這樣的管理結(jié)構(gòu)下，溝通成本會(huì)變得非常之高，建立獨(dú)特的平安文化是解決溝通成本的唯一路徑。

平安企業(yè)文化的核心之一是強(qiáng)大的執(zhí)行文化，這也是平安成功的關(guān)鍵要素。而執(zhí)行文化的落腳點(diǎn)，正是以KPI(Key Performance Index)為核心的績(jī)效問(wèn)責(zé)體系。

KPI是平安企劃部設(shè)定的年度任務(wù)考核指標(biāo)。是一個(gè)自上而下的體系，年初集團(tuán)企劃部會(huì)給各子公司下達(dá)KPI任務(wù)，各子公司企劃崗再將公司KPI指標(biāo)拆細(xì)到每一個(gè)人頭上。

每年年末，整個(gè)平安集團(tuán)除了馬明哲之外的所有高管、員工都需要進(jìn)行強(qiáng)制排名。KPI指標(biāo)排在后面，無(wú)法晉級(jí)。通常KPI指標(biāo)排在最末十分位的員工，會(huì)扣發(fā)當(dāng)年獎(jiǎng)金。

嚴(yán)格公平的績(jī)效問(wèn)責(zé)制度是平安成為巨無(wú)霸之后仍能保持戰(zhàn)略有效實(shí)施的關(guān)鍵。

資源配置:ROE導(dǎo)向

“未來(lái)的一段時(shí)間，平安集團(tuán)對(duì)子公司的投入將完全基于公司的戰(zhàn)略。綜合金融看哪一塊比較短就補(bǔ)哪一塊。”孫建一說(shuō)。

而在更長(zhǎng)的時(shí)間區(qū)間里，平安仍會(huì)遵循資本收益最大化的純粹商業(yè)邏輯。

“平安很關(guān)注資本回報(bào)率，關(guān)注ROE、ROA。”任匯川說(shuō)。比如現(xiàn)在的養(yǎng)老金公司就很緊張，他們老不賺錢，怕公司哪一天給他們關(guān)了。

雖然年金的前景非常好，但是年金本身是虧錢的。包括公司的內(nèi)部員工調(diào)動(dòng)，大家都有踟躕，擔(dān)心養(yǎng)老金公司被關(guān)掉，搞得工作都沒(méi)了。

“公司管理層永遠(yuǎn)認(rèn)可經(jīng)營(yíng)公司就是經(jīng)營(yíng)股價(jià)。你ROE高，集團(tuán)有資源就會(huì)給你。”任匯川說(shuō)。

不過(guò)在交叉銷售的背景下，一個(gè)產(chǎn)品的低利潤(rùn)率可能是為了其他產(chǎn)品更高的利潤(rùn)率。

馬明哲提出過(guò)一個(gè)“礦泉水理論”:比如車險(xiǎn)，可能之前的利潤(rùn)率很低，不賺錢，但是它就像超市里的礦泉水一樣，總是放在最里面的。它起到的是一個(gè)留住消費(fèi)者并帶動(dòng)其他產(chǎn)品消費(fèi)的作用。

“在這情況下，你是礦泉水，我在考核上會(huì)記你的功勞，但是沒(méi)有獎(jiǎng)金。”任匯川如此解釋平安的行事邏輯。