日本企業(yè)薪酬制度建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)與借鑒

薪酬制度作為人力資源管理的核心內(nèi)容，已成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力和主要激勵(lì)機(jī)制。去年年末，筆者隨團(tuán)赴日本，重點(diǎn)對日本企業(yè)薪酬制度進(jìn)行了考察，旨在通過梳理、分析、研究和提煉日本企業(yè)薪酬制度的發(fā)展脈絡(luò)和特點(diǎn)，為我國企業(yè)薪酬制度改革、發(fā)展與完善提供有益借鑒。

一、日本企業(yè)薪酬制度的發(fā)展歷程

日本企業(yè)薪酬制度的形成和發(fā)展與長期以來堅(jiān)持的終身雇傭制等企業(yè)制度和文化是緊密聯(lián)系的。二戰(zhàn)后，以“忠誠”為主要內(nèi)容的日本社會(huì)傳統(tǒng)人文精神，逐漸演進(jìn)為現(xiàn)代經(jīng)營所需要的忠于企業(yè)、與企業(yè)共命運(yùn)的精神成為日本社會(huì)傳統(tǒng)文化的核心內(nèi)容。在經(jīng)濟(jì)起飛后，日本公司制企業(yè)倡導(dǎo) “效率、平等和協(xié)調(diào)性”的思維方式，更多強(qiáng)調(diào)團(tuán)體協(xié)調(diào)性和團(tuán)體價(jià)值。因而，在薪酬確定和分配方面實(shí)行的是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制，個(gè)人收入差距比較小。與歐美各國相比，日本企業(yè)薪酬制度獨(dú)具一格。概括起來，日本企業(yè)薪酬制度經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段。

一是終身雇傭制。日本企業(yè)推行“以人為中心”的管理模式， 終身雇傭制使特定企業(yè)成為職工的終身勞動(dòng)場所，使職工有了“安全感”和“歸屬意識(shí)”，把自己的命運(yùn)同企業(yè)聯(lián)系起來。

二是年功序列制。年功序列制即資歷工資制，主要是依據(jù)工作年限或年齡的增加而定期提高薪酬和福利待遇的一種慣例，一年給予兩次大額獎(jiǎng)金，退休時(shí)發(fā)給退職金等的報(bào)酬制度。這種制度體現(xiàn)企業(yè)與職工之間的一種借貸關(guān)系，即40歲以前，企業(yè)借職工的，企業(yè)壓低了新職工薪酬，薪酬增長幅度低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增長;50歲以后，企業(yè)還給職工，薪酬增長幅度高于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長。它對于穩(wěn)定基本職工隊(duì)伍、緩和老少矛盾、增加職工對企業(yè)的向心力起到了十分重要的作用。

三是職務(wù)職能薪酬制。從20世紀(jì)70年代中期開始，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入成熟時(shí)期，增長速度顯著減慢，企業(yè)間競爭加劇。同時(shí)世界科技發(fā)展日新月異，以微電子技術(shù)、生物工程和新型材料為先導(dǎo)的新技術(shù)沖擊日本，再加上日本國內(nèi)高消費(fèi)、高學(xué)歷、高齡化等變化，年功序列薪酬制遇到新的挑戰(zhàn)。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來，日本一些企業(yè)逐步廢除了以年功序列為主的薪酬制度， 多數(shù)采用職務(wù)職能薪酬制，這是日本企業(yè)后起的薪酬制度。其宗旨是調(diào)動(dòng)更多員工的工作熱情，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，體現(xiàn)了今后企業(yè)員工工資制的發(fā)展潮流。

二、日本企業(yè)薪酬管理構(gòu)成現(xiàn)狀

據(jù)日本高千穗大學(xué)理事長藤井耐介紹，傳統(tǒng)的日本企業(yè)一般采用資歷(年功序列)工資制度，現(xiàn)在的日本企業(yè)組織一般采用職能工資、資格工資或綜合決定工資，注重按完成職務(wù)的能力決定工資，注重人與人之間平和與競爭的統(tǒng)一，因此不同行業(yè)、不同部門的工資水平差距不會(huì)太大。目前日本企業(yè)薪酬管理主要由兩部分組成:一是勞動(dòng)費(fèi)用的構(gòu)成。有現(xiàn)金工資，主要包括定期工資和特別津貼。有現(xiàn)金工資以外的勞動(dòng)費(fèi)用，主要包括法定福利費(fèi)、法定外福利費(fèi)、物品發(fā)放、教育訓(xùn)練費(fèi)和退休保證金五部分。二是薪酬管理的構(gòu)成。主要包括總額薪酬金管理和個(gè)別薪酬金管理。其中總額薪酬金管理取決于決定薪酬金額的要素，包括社會(huì)水準(zhǔn)、生活水平和組織的支付能力;個(gè)別薪酬金管理取決于模型薪酬的設(shè)計(jì)，包括職務(wù)、年齡、工作年數(shù)等。薪酬制度管理，主要包括薪酬形態(tài)管理和薪酬體系管理。其中薪酬形態(tài)管理主要以工作的時(shí)間和業(yè)績?yōu)閱挝?薪酬體系管理主要包括職務(wù)工資、資歷工資、職能工資和綜合決定工資。

日本國有企業(yè)高管與本企業(yè)職工的收入差距一般在3倍以下，遠(yuǎn)小于其他各類企業(yè)平均倍數(shù)。日本國有企業(yè)高管收入需按照日本國會(huì)制定的有關(guān)規(guī)定發(fā)放，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬調(diào)整等通常由日本人事院按照日本《國家公務(wù)員法》有關(guān)條款及其他規(guī)則執(zhí)行。根據(jù)有關(guān)資料，以2007年度和2008年度為例，特殊法人(公企業(yè))CEO的平均年薪分別相當(dāng)于其員工的2.83倍和2.72倍，獨(dú)立行政法人CEO的平均年薪分別相當(dāng)于其員工的2.53倍和2.28倍。日本各類企業(yè)職員的平均年薪為500萬日元左右(30萬人民幣左右)，企業(yè)高管的收入平均為7000萬日元，高管與普通職工之間的收入差距一般均在14倍左右。據(jù)日本高千穗大學(xué)理事新津重幸教授介紹，只有個(gè)別上市公司高管與普通職工之間的收入差距更大一些。如索尼、日產(chǎn)汽車董事的年薪與一般員工的平均年薪相比超過了30倍。

據(jù)日本高千穗大學(xué)理事長藤井耐介紹，日本文化追求“我和你二者為一”，沒有太大差距的集體主義思維方式。在日本企業(yè)，高管與員工薪酬平均差距不大，企業(yè)內(nèi)部工會(huì)對工資談判起到了非常重要作用。日本高千穗大學(xué)宮原保彥教授講，政府對高管薪酬有一定的干涉，在日本，個(gè)人年收入達(dá)到一定數(shù)額，需要公開姓名和工資金額等，接受公眾監(jiān)督。

三、日本企業(yè)薪酬制度對我國的啟示

如上所述，日本企業(yè)在薪酬制度上積累了許多經(jīng)驗(yàn)，并形成了自己的特點(diǎn)和優(yōu)勢。給我們諸多啟示:

(一)日本企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)體現(xiàn)集體主義文化價(jià)值觀

日本高千穗大學(xué)理事長藤井耐認(rèn)為:“一個(gè)國家薪酬制度的形成與發(fā)展與其文化背景、價(jià)值觀等緊密相關(guān)，例如，個(gè)人主義與集體主義這兩種文化價(jià)值觀對薪酬制度的影響就比較大，個(gè)人主義強(qiáng)調(diào)個(gè)性及個(gè)人權(quán)利，集體主義更強(qiáng)調(diào)個(gè)體之間緊密的聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)群體目標(biāo)化比個(gè)人目標(biāo)更加重要。而日本是注重集體主義的國家。”日本企業(yè)與傳統(tǒng)終身雇傭制結(jié)伴而生的年功序列工資，結(jié)合以由職工完成職務(wù)能力決定薪酬的職能薪酬，這兩種薪酬制度互為補(bǔ)充，不僅把員工的職業(yè)生涯與社會(huì)兩代人在企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起，而且把企業(yè)發(fā)展與民族進(jìn)步緊密相連，加強(qiáng)了勞資雙方信任基礎(chǔ)，激勵(lì)員工保證企業(yè)價(jià)值及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)日本企業(yè)薪酬制度建設(shè)注重職務(wù)能力導(dǎo)向

日本企業(yè)的年功序列工資制已向能力主義轉(zhuǎn)變，職務(wù)職能薪酬制，也明顯帶有能力主義的色彩。早在20世紀(jì)70年代末80年代初，就有許多企業(yè)著手建立以職能為中心的勞動(dòng)人事關(guān)系管理體系，其核心是職能資格制度。這個(gè)制度由教育、調(diào)配、考核和報(bào)酬四個(gè)部分所組成。它的一個(gè)鮮明特點(diǎn)就是注意職工思想、干勁和能力開發(fā)，激勵(lì)職工努力向上。

(三)日本企業(yè)重視效益、人才、評價(jià)、培訓(xùn)在薪酬中的激勵(lì)作用

薪酬管理作為激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)主要內(nèi)容，要發(fā)揮其改善企業(yè)績效的功能，必須將員工的薪酬與員工的業(yè)績相結(jié)合。日本企業(yè)成果主義薪酬體系，把人才、績效、評價(jià)和培訓(xùn)等諸多要素與薪酬直接聯(lián)系，產(chǎn)生了較強(qiáng)的激勵(lì)作用，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，達(dá)到了節(jié)約成本、提高產(chǎn)量、改善質(zhì)量、增加收益等目的。同時(shí)，日本企業(yè)注重把員工的個(gè)性發(fā)展和潛能釋放以及價(jià)值實(shí)現(xiàn)，置于薪酬管理的中心地位，關(guān)注員工物質(zhì)和精神需要，做好薪酬制度的溝通工作，力求最大程度地提高員工的薪酬滿意度，以此發(fā)揮企業(yè)對員工的長效激勵(lì)作用。

(四)日本政府控制公企業(yè)和行政法人CEO的薪酬，不搞高管高薪制

根據(jù)日本《生產(chǎn)工人與CEO的年收入》的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，企業(yè)CEO平均年薪相當(dāng)于員工平均年薪的倍率以委內(nèi)瑞拉的50.0倍為最高，其次是巴西的49.0倍、墨西哥的46.0倍和阿根廷的43.6倍;在主要發(fā)達(dá)國家中，美國為34.3倍，英國為24.0倍，加拿大為20.0倍，意大利為19.8倍，法國為15.1倍，日本為10.8倍。日本CEO的年薪不僅在主要發(fā)達(dá)國家中是最低的，而且還低于香港、新加坡以及部分拉美國家的水平。從這些事實(shí)可以看出，經(jīng)過戰(zhàn)后以來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及日元升值，盡管日本企業(yè)員工的工資達(dá)到了世界高水平，但日本企業(yè)CEO的年薪卻一直未向國際高水平靠攏，而始終保持在相對較低的水平。日本企業(yè)CEO年薪與員工年薪的差距小，固然有很多因素，但日本政府控制公企業(yè)和行政法人CEO的薪酬水平，不搞高管高薪制，無疑是一個(gè)非常重要的原因。

(作者系中國人事科學(xué)研究院項(xiàng)目合作開發(fā)處處長)