基于X-效率的公司內部激勵的研究

［摘要］通過對哈維雷本斯坦所提出的X-效率理論作用機制的分析，來考慮如何選擇合適的激勵措施從而實現提高公司員工的積極性的目的。研究發現，通過適當的內部激勵可以提高公司的X-效率，獲得較高的公司治理水平，并能夠取得更高的公司績效水平。

［關鍵詞］ X-效率理論內部激勵公司治理

一、引言

X效率理論最早由哈維雷本斯坦在1966年提出，他發現，傳統微觀經濟學把企業當作一個黑匣子，只考慮生產過程中的物質技術關系而忽視企業內部人的行為，這與他及同事的觀察經驗之間存在著很大的差異。雷本斯坦指出，產生X低效率的原因主要有四個方面：一是勞動合同的不完整性；二是生產函數不是完全確定或已知的；三是管理投入并不是通過市場交易得到的，企業在勞動力市場上購買到的只是管理人員的使用權，而不是管理投入本身；四是廠商可能彼此仿效而不是競爭。競爭產生壓力，企業實際的成本值隨壓力和動機而變化（Leibenstein，1966）。

基于X-效率理論，我們可以發現公司為了獲得更多的產出并不一定需要更多的成本投入，而可以將關注點轉向內部激勵。適當的內部激勵可以提高公司的X效率，進而獲得更高的績效，本文將從這個角度出發對通過提高X效率而進一步提高公司治理水平進行分析。

二、X-效率的作用機制分析

1．貨幣激勵與精神激勵

公司員工對自己的努力程度與工作績效之間會有一個預期。以勞動生產率表示績效，以公司員工自己所感知的精力(體力和腦力)的耗費表示努力程度。在其它條件(如工作條件、勞動技能)不變的情況下，努力程度越高，取得較高績效水平的可能性越大。用來表示這種關系。其中p表示績效水平；e表示努力程度； h為常數，表示單位努力程度的績效率。績效率h與兩個方面的因素有關：第一，工作條件。一般來說，工作條件越好，單位努力程度的生產率越高，即h越大；工作條件越差，h越小。第二，員工的技能水平，即員工的文化素質與職業水準。假設公司員工的單位績效工資報酬率為k，則由績效所帶來的工資收入可表示為：；當前，公司員工預期的工資報酬不完全由其績效水平確定，還受其它非績效因素的影響，記為。

因此，員工付出努力e后，預期得到的貨幣激勵為：。精神激勵受公司文化和工作性質的影響，這種影響有兩種類型。一是促進型，即公司員工的表現越好、績效水平越高，職工從中得到的精神激勵越高；反之，則越低。二是抑制型，即公司員工的績效水平越高，越顯出同事的無能或工作不努力，因而越容易遭致同事的不滿或忌恨，給公司員工帶來的負效用越大，用函數表示為。

2. 員工預期的效用水平與邊際效用

當其它因素不變，獲得的貨幣激勵x1也不變時，精神激勵x2越多，效用水平越高，但同時邊際效用遞減；當精神激勵x2不變，貨幣激勵x1增加時，情況也一樣，即。因此，員工的效用函數可記為：

邊際效用為：

在以努力程度e為橫軸，為縱軸的坐標平面中，由于0<α<1，0<β<1，不難證明，為一條向右下方傾斜的曲線。

3. 員工均衡努力水平與公司平均績效的確定

當單位努力程度所導致的效用的提高等于因精力耗費帶來的公司員工舒適程度的下降時，公司員工才能實現效用最大化，即。此時曲線與曲線相交于點。如圖2所示：點表示員工均衡的努力水平，此時員工效用最大、公司績效最高。再深入分析，可以發現：

（1）因為，在其它條件不變，非績效因素收入增加時，曲線向左下方移動，均衡的努力水平下降，實現公司員工滿意度最大化的努力程度下降。

（2）其他條件不變時，單位績效報酬率k增加曲線向右上方移動。因此提高單位績效工資報酬率以及把對公司員工有意義的其他形式激勵與工作績效掛鉤(使k變大)，可以提高公司員工的均衡努力程度，提高公司的平均績效水平。

（3）其他條件不變時，單位績效所帶來的精神激勵d增加，曲線向右上方移動。這與提高公司的單位績效報酬率k一樣可以提高公司員工均衡的努力水平，可以提高公司的績效。

（4）其他條件不變時，單位努力程度的績效率增加，員工邊際效用的值增加，曲線向右上方移動。同理，公司員工實現效用最大化所需的努力程度提高，公司績效提高。這說明:加強對員工的培訓，提高員工工作技能，改善工作條件，可以提高公司員工的均衡努力程度和公司的平均績效水平。

因此，在考慮實施何種激勵措施時，要考慮公司員工的特點和公司員工個體之間的差異。對一般的公司員工來說，其需求是有層次的，在生存需求沒有得到很好的滿足之前，公司員工更偏好貨幣激勵，即較大，較小，采用貨幣激勵更有效。如果生存的需求已得到很好的滿足，公司員工偏好會發生變化，精神激勵的作用會變大，即變小，變大。

三、公司提高X-效率的對策

為提高公司績效水平，改善公司的X-效率狀況，需要從以下方面入手：

一方面，實行工效掛鉤，逐步提高工資構成中的績效部分所占的比例，逐步提高單位績效的報酬率。目前，各公司將員工的報酬與那些可觀察、可計量并且反映工作努力程度的變量掛鉤，是一種有效的激勵方法。

另一方面，合理運用“晉升激勵”，適當分配晉升激勵資源。據需求層次理論，人的需求是多方面分層次的，人總是為滿足自己各層次的需求而努力。通過制定并實施優秀人才脫穎而出的制度和方案，建立后備人才庫，不拘一格選人才，利用職務晉升及強化心理預期的方式來激勵這部分員工，有利于培養銀行骨干隊伍，而且會在員工中發揮榜樣的激勵作用。在具體運用中要注意晉升對象的業績狀況、能力水平等多個因素。要確保晉升激勵能發揮最大的正效應，最重要的是要處理好激勵資源的分配問題，也就是說由誰來使用激勵權的問題。晉升規則要透明、能量化、具有可操作性。

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