淺析中小企業中的職權配置問題

［摘 要］ 職權配置歷來是組織設計、職務描述的基本內容，但是現有的教科書大多僅僅提供崗位職責的描述以及集權與分權的一般原則，并沒有告訴我們如何配置職權，因此，本文通過分析企業職權配置的基本理論，針對中小企業職權的劃分與配置原則進行探討，并提出職權配置中應注意的幾點相關因素影響。

［關鍵詞］ 中小企業 職權配置 職務 權力分配

一、企業職權配置的基本理論

1.企業契約理論框架中的靜態職權配置觀。間接定價理論是在專業化經濟的基礎上根據定價難易程度從外部考察企業內部職權配置；資產專用性理論則把“非流動性”作為企業職權配置的決定性因素；團隊生產理論用度量成員貢獻的難易程度來配置企業職權；委托一代理理論則以委托權分配為前提。企業契約理論往往都強調物質資本的抵押功能、物質資本的“套牢”風險，并按照風險制造者與風險承擔者對應的原則，提出并論證了將企業職權配置給承擔主要風險的物質資本所有者是最有效率的。然而，這種以物質資本至上的靜態職權配置觀帶有很大的局限性。

2.基于生產力發展的動態企業職權配置觀。基于對馬克思唯物史觀的理解，企業職權配置也必須以歷史的角度作動態的考量，也就是說，企業的職權結構并不是一成不變的，某種特定的企業職權關系只可能對應某種特定的生產力水平和生產方式，而不可能貫穿于歷史發展過程始終。具體而言，生產主體與生產要素的差異性，使其在社會生產中的作用與貢獻程度也存在差異，因此，對社會生產作用大貢獻多的成員理應獲得更多的社會資源的支配權(控制權)。在機器大工業時期，由于知識的物化，這種控制權體現在對物質資本的占有上，而隨著生產力的發展以及知識的主體化，人力資本在社會生產中的地位逐步上升，從而在職權的博弈中占據優勢，從物質資本所有者手里奪取部分或者大部分控制權也就順理成章。

在現代企業中，由于企業規模的擴大和融資模式的轉變，人力資本的作用提升，使得控制權與所有權分離，成為一個獨立的職權要素，“沒有顯著的控制權的財富所有權和沒有顯著所有權的控制權成為公司發展的一個合乎邏輯的結果”。由于人力資本對企業職權的爭奪主要體現在控制權上，因此，企業的職權結構也呈現出不同的特點。

二、中小企業職權的劃分與配置原則

1.中小企業的職權劃分。按照個人意志作用對象包括員工招聘選拔、使用調度、監督獎懲等方面的人事權，包括預算和支付、會計審查等方面的財務權，包括固定資產和原輔材料、產成品等物資的處置權，包括制定規章制度、代表簽約等方面的表決權。

按照個人意志的自由度，權力可以分為不用請示報告的直接決定權、需要事后報告的隨機處置權、必須事前請示報告的行動權。

按照個人意志的作用方式，權力可以分為提議權、審議權(包括知情權、否決權)、決定權(包括參與表決權)、使用或處置(資源)權、指揮權、監督權(包括質詢權)、申訴權等。

不同的組織層次，涉及的職權也不同。在設計公司治理結構，處理相關利益者關系時，幾乎涉及以上所有權力；企業經營組織設計涉及的職權主要是審議權、決定(批準或否決)權、監督權。

2.中小企業職權的配置原則。職權應作為履行職責的手段安排。使履行職責者獲得資源保證，并將委托代理成本減少到最低限度。

分配職權必須遵循以下四個原則：

權益相關原則：該項權力運用是否得當應該直接影響權力主體的當前或長遠利益，這樣可以有效防止行使權力的隨意性，降低委托代理成本。

權責對稱原則：該項權力大小正好與權力主體承擔的責任大小對稱，職權既要足夠大以保證其履行職責的需要，又無權力冗余，從而防止不用承擔責任的職權濫用行為的發生。

權能對應原則：權力主體應該有足夠的知識和能力保證其理性的運用權力。鄭州某著名商業企業總部曾將一個資產高達千萬元的商店交給一位缺乏經驗的演藝界人士經營，結果很快出現巨額虧損。

權勢制約原則：在由不同利益主體構成的組織中，權勢應當有所制約，例如生產部門的產品質量、成本必須由其他部門監督；總經理的行政管理要受董事會的監督等等。

三、中小企業職權配置中應注意相關因素的影響

從國內外實踐看，管理權限的劃分取決于企業的規模、管理層次、經濟實力、經營狀況以及企業文化等多種因素。

1.企業的產品類別與生產規模。例如關于價格的管理，由于市場競爭形勢不斷變化，價格必須保持一定彈性，那么價格的決定權究竟賦予業務員，還是銷售部經理，還是銷售總監甚至總經理？這就要根據價格的變動對整個企業近期效益與長期效益的影響來決定。如果企業效益與市場占有率對價格十分敏感，價格變動的決定權就要上移；如果產品品種多、批量小，整個企業效益與市場占有率對價格不敏感，價格決定權就可以下移，但是價格政策必須由上層決定。例如，我們可以給與銷售總監10％以下的價格機動權，給與銷售經理5％以下的價格機動權。

2.企業組織模式與管理層次。可以規定由市場部負責銷注釋：

售策略的策劃，由銷售總監(或營銷副總裁)負責銷售策略的審查與批準，或者由銷售總監(或營銷副總裁)負責銷售策略的審查，由總經理批準，這就取決于企業的集權程度。

組織設計中責權的分配還要考慮總體模式的選擇，如果選擇的是事業部制、項目責任制，權力相對分散，或者說，事業部或項目部主任應該擁有較大的權力。

3.經濟實力與經營狀況。經濟實力強大、經營狀況良好的企業一般傾向于給基層較大的自主權，經濟實力脆弱或經營處于困難時期，高層往往加強對財務與人事的控制，基層的權限可能被消減，包括出差不能坐頭等艙、不能住高檔酒店、雇傭臨時工也需要報批等等。

4.企業文化。在崇尚創新文化的企業中，基層主管往往享有較大管理權限；在崇尚等級地位的企業中，各級主管總是力圖將權力控制在自己手中，結果基層幾乎沒有自主權。

5.個人能力。權力可以委派，高層領導可以將較大的權力交給能力強的下屬，而加強對缺乏經驗的下屬的指導與監督，因而同一層次的主管權限不一定相同。

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