淺析施工企業項目成本管理

摘要:理解成本含義及施工項目成本的定義，闡述應從成本預測、成本控制、成本考核及加強溝通，做好變更、索賠工作等方面來完善成本項目成本管理。

關鍵詞:施工;企業;成本;管理

近年來，世界經濟的發展變化呈現出兩大趨勢，一是全球化，二是市場化。而市場化改革使得全球性競爭日趨激烈，給企業的發展帶來了全方位的挑戰。而建筑施工企業作為我國的經濟支柱產業之一，隨著經濟體制的改革，現代化企業管理體制的改革也不斷深入，特別是項目法施工管理模式的推行，為企業施工管理理念、管理組織、管理方法及手段帶來了一系列深刻的變化。對于施工項目管理重中之重的項目成本管理來說，當前我國施工企業卻普遍存在著制度不夠完善、管理方法不當、管理水平低下等問題，造成項目高成本、低效益的不良局面。

成本的一般含義是指為達到特定目的而發生或應發生的價值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量，施工項目成本是項目施工過程中各種耗費的總和，成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面。從項目中標簽約開始到施工準備、現場過程施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其大體內容一般包括:成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工程項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑、成本考核以及變更、索賠過程中應注意的幾個方面加以闡述。

搞好成本預測、確定成本控制目標，成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測，也就是我們通常所說的項目施工預算，有了施工預算，才能按照預算中的成本費用加以控制，做到心中有數，成本費用才能在有效的控制范圍之內。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。

一、工、料、機費用預測

項目進場后，要根據現場的實際情況編制施工預算，了解當地工資收入水平;鋼材、水泥及地方材料單價包括現場材料的二次轉運，確定合理的材料消耗定額等等;根據項目施工組織設計確定所需的機械設備，預測后期可能要發生的生產費用都要在施工預算中加以考慮，要使項目施工預算具有可操作性。

①首先分析工程項目采用的人工費單價，項目開工所需要的工人總數，過程中需要的工人總數，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住，以橋梁施工為例:人工費比例控制在9%-0%之間還是合理的。

②材料費占建安費的比重相當大約占65-70%之間，應作為重點予以準確把握，分別對鋼材、水泥、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析投標單價與進場后所了解的材料單價之間的差異，材料單價是上漲了，漲了多少，占多大的比例;如果是下跌了，又下跌了多少，又占多少比例，這些都要準確掌握清楚，以便在實際采購材料過程中有個比較，對材料的核算也才能更加準確明朗。

③機械使用費:投標施組中的機械設備的型號、數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有很大差異，工作效率也有所不同，設備管理部門要根據工地實際情況組織施工設備，因此要測算實際將要發生的機使費，這也是編制施工預算必不可少的基礎資料之一，同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的折舊費。

④間接費用，工程成本中除以上發生直接費用外，還包括施工單位為組織施工、管理所發生的實際費用，這些費用，雖為組織施工、管理所必需，但不能準確確定其為那項工程所負擔，因而在成本核算過程中將它單獨計入間接費用科目。間接費用約占建安費用的0-2%，間接費用的控制也是項目成本控制最重要的一環，公司制定的工程項目管理辦法及標準就是對項目非生產性費用開支的有效控制辦法。

⑤施工方案引起費用變化的預測

工程項目中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，以據實作出正確可行的預測。

二、成本控制

成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。

.項目全過程成本控制

成本控制之所以要貫穿于項目生產的全過程，是因為項目的生產過程其實就是成本費用的形成過程，既然成本費用是在生產的全過程中形成的，要想降低成本費用，控制活動就要貫穿于項目生產的全過程。所以，全過程的控制，其實就是我們通常所說的全面控制。只有實施全面的成本控制，才能對生產過程的每個環節都進行控制，不至于有所遺漏，從而取得最佳的成本控制效果。

2.目標控制原則

項目中標后就要組織相關人員制定出合理并具有可操作性的成本控制目標，目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人;目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任;做到責、權、利相結合，對責任部門人的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

3.尋找有效途徑，實現成本控制目標

降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟等幾個方面采取措施控制。

采取組織措施控制工程成本

首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確公司、項目經理部、項目協作施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成將自行解體，所以它不是一個經濟實體，應對公司整體利益負責，同時應理順并協調好公司與公司之間、公司與項目之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。

2采取技術措施控制工程成本

采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，根據項目施工組織設計分部位進行科學合理的分析，包括采用新材料、新技術、新工藝節約消耗，不窩工不浪費，提高機械化操作程度等。

3采取經濟措施控制工程成本

采取經濟措施管制工程成本包括:

①人工費控制:人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在0%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，工人按排要細分到每個部位，盡量不窩工，使人工費盡量控制在項目施工預算之內，從而降低工日消耗，控制工程成本的目的，解決窩工現象最有效的辦法是采取承包方式，盡可能不要使用點工。

②材料費的控制:材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。

A、材料用量的控制:首先是要堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度，工具領用實行以舊換新制度，嚴格控制低易耗品的消耗。其次是改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料。根據施工圖紙及時提供材料計劃，不要因為材料的滯后給工程帶來停工現象，造成不必要的損失，再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，在不影響工程質量的前提下力求用低價材料代替高價材料，從而降低成本。加強周轉材料管理，延長周轉次數等。

B、材料價格進行控制:主要材料的采購嚴格執行招投標制度，選擇單價合理、資金雄厚、信譽好的供應單位，這部份工作主要由采購部門在采購過程中加以控制。首先對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優購料;其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本;三是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備，以防材料儲備過多占用資金，增大資金成本也同時增加了材料保管費。

③機械費的控制:機械使用費占全部工程成本的比例是0%-5%，比例也是相當大，那么怎樣才能降低機械使用費，做到設備的完全利用?盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全過程施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率。同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，以防在施工過程中因設備出問題而導致停工，造成不必要的損失，避免不正當使用造成機械設備的閑置，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。從經濟的角度管理工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。

④間接費用的控制:間接費用是指施工單位為組織施工、管理所發生的實際費用，約占全部工程成本的3%-4%之間，所占比例也是很大的。其中控制好差旅費、辦公費的開支是間接費控制的關鍵，差旅費是指項目人員因公派遣出差而發生的交通費、住宿費、途中伙食補助費、職工進退場費等費用，出差人員交通費、住宿費的開支都要制定相應的標準，必須在規定的標準范圍內開支，超支自付，節約歸已的原則。

三、成本考核

施工項目成本考核的目的，在于貫徹落實責權利相結合的原則，促進成本管理工作的健康發展，更好地完成施工項目的成本目標。在施工項目的成本管理中，項目經理和所屬部門、施工隊直到生產班組，都有明確的成本管理責任，而且有定量的責任成本目標。通過定期和不定期的成本考核，既可對他們加強督促，又可調動他們成本管理的積極性。

施工項目成本考核的內容，應該包括責任成本完成情況的考核和成本管理工作業績的考核，項目成本考核可分為月度成本考核、年度成本考核、竣工成本考核，就目前公司來看，普遍采用年度成本考核、竣工成本考核，年度考核主要是針對項目所簽訂的目標責任書給予兌現。竣工成本考核是項目管理最重要的一環，是項目經濟效益的最終反映，也是對項目管理者經營成果考核的基礎。對項目的經濟效益狀況要根據承包責任書及時兌現，不能只考核不獎罰，或者考核后拖了很久才獎罰，要把經濟獎罰落到實處。

四、加強溝通，做好變更、索賠工作

變更索賠是改善效益的一項極其重要的經營管理工作，是項目的利潤增長點，是項目的利潤源泉，那么怎樣才能做好變更、索賠工作?本人有以下幾方面觀點。

變更、索賠基礎資料的收集，為了增加變更、索賠成功的機會，項目經理部必須要收集足夠的證據，相應的文件，確定額外的費用和工期的數量和原因，因此收集基礎資料這是非常重要的，也是很很關鍵的一環。

2加強溝通，處理好和業主、監理方面的關系，報送變更索賠資料后，項目部要有專人經常去跑，要像釘子一樣釘住，如果上報的資料就一放了之，那任務只是完成了一半，項目部還要對資料的審簽隨時跟蹤。項目經理和變更負責人更應該盯住，通過經常性的溝通去建立和培養感情，這樣才會獲得理解和支持。

現在國家的重點工程項目，都要派出審計工作組進行全面審計，因此要合理合法的規避外部審計，手續不完備的變更是經不起多次審計，報得再多，最終效果也可能是零。所以說，一定要把我們的變更資料做的經得起檢查，經得起推敲，經得起審計。

參考文獻:

[1] 王利平、黃江明.現代企業管理基礎.中國人民大學出版社.994年版

[2] 李志遠，劉建科.施工項目會計核算與成本管理.中國市場出版社.2009年5月

[3] 古繼洪、盧圣佑.施工企業會計核算實務.中國財經出版社.2009年5月

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作者單位:四川路橋建設股份有限公司