電信企業精確化管理與市場拓展研究

摘要:改革開放30年，中國電信走過了一條不平凡的道路。企業管理從初期的粗放型走向精確管理，企業經營取得了前所未有的業績。這是電信企業重視企業管理的結果。但是，總公司取得的業績不等于每個電信企業的管理都達到了同一水平。本文認為:各企業必須從精確化管理理念出發，實施全面預算管理、定額管理。用預算數據說話、以完成定額為標準、以拓展市場定獎懲，提高企業管理水平。

關鍵詞:精細管理 預算管理 定額管理 市場拓展

一、全面預算管理的導向性

目前，國際國內電信企業紛紛從企業環境、核心競爭力、企業愿景、企業使命、企業發展目標、企業經營策略、企業文化等方面調整發展戰略。但是從企業管理的角度出發，企業的發展戰略也必須量化。每一項工作都必須量化和考核，沒有量化指標就無法考核。沒有考核的工作就不規范，就容易出現工作不達標，員工積極性不高的結果，每一工作的量化和考核體現了精確管理的理念。

1、企業發展戰略的量化即全面預算管理。全面預算管理是把企業的戰略目標以及其資源配置以預算的方式加以量化，使企業的戰略目標按預算的進程實現的企業內部管理活動或管理過程的總稱。因為它量化了企業的戰略目標，因此具有戰略導向性。

2、中國電信把“做世界級綜合信息服務提供商”作為企業的戰略目標。為了實現企業的戰略目標，2000年中國電信制訂了“十五”規劃，(2001——2005年)中國電信將建成世界上規模容量最大、技術先進、安全可靠、基本滿足國民經濟和社會發展 的通信網絡作為“十五”規劃的目標。

3、戰略目標的分解。為了實現“十五”規劃，到2005年中國電信固定資產投資將突破12500億元、實現中國電信通信產品市場總規模超過11000億元。

為了實現“十五”規劃，中國電信把服務作為企業的核心工作來抓。從轉變職工的服務意識和理念入手，讓“用戶至上、用心服務”的企業服務理念變為每一位職工的自覺行動。通過量化、細化服務考核指標，考核與收入掛鉤，儀表、環境、服務滿意度、傳輸質量、客戶投訴等數據使服務的軟內容變成考核的硬指標。

為了實現企業的戰略目標，“十一五”(2005-2010年)規劃總體目標是繼續保持電信適度超前發展，發揮電信對國民經濟的基礎性作用;形成健全的法律監管體系，提高依法行政、行業監管水平;提升行業整體實力和服務水平，滿足構建和諧社會的溝通需求，為經濟社會發展做出更大的貢獻。為了完成“十一五”規劃目標，中國電信通過預算的方式，分解為:

經濟發展指標:從2005年到2010年實現業務收入每年以兩位數的速度增長;

技術進步指標:從2005年到2010年實現全國342個城市的網絡優化升級和農村的全覆蓋，滿足重點城市的無線上網業務的需求。推出3G和天翼品牌終端產品，向民眾提供安全可靠、方便快捷的移動通信服務。

競爭能力指標:到2010年擁有一批自主知識產權的業務品牌，海外市場份額進一步擴大，形成一大批具有競爭活力的增值業務運營企業。

這就是企業戰略目標的量化，經過全面預算管理分解成分目標以便于執行，因此具有戰略導向性。

二、全面預算管理的權威性

全面預算管理的權威性不僅在于它是企業決策目標以及資源配置量化后，對企業的整個經營活動進行協調運轉的控制系統，還在于全面預算管理機構的權威性。

1、全面預算管理機構。一般在企業中設立預算管理委員會，主任一職由企業總經理擔任，主持全面預算的制定和重大事項的決策，以確保預算管理的權威性。全面預算管理委員會下設預算管理辦公室，由企管辦主任擔任辦公室主任，財務部負責人為副主任，委員有信息、技術、生產、營銷、質檢、采購、審計、人事等部門負責人組成，預算編制完成后分別側重負責預算的運營、內審、考評、后勤保障、獎懲，以保證資源的落實和對財務結果實施控制。

2、預算的編制。全面預算的編制擯棄了傳統的以長期經營預測和目標利潤為依據，而是以企業戰略目標和增強企業競爭力為依據進行編制，體現企業戰略目標在市場競爭中的主導地位。

預算編制的程序:一是企業總部作為戰略目標的籌劃者，根據企業所在的市場環境和企業的戰略發展目標，提出預算編制目標，下發到子公司。各子公司根據上級的要求和自身的具體情況制定預算草案。二是預算編制委員會將各子公司上報的草案進行審核、匯總、協調、批準各級預算。三是對審核通過的預算以內部法案的形式下達到各子公司執行。四是對各子公司和二級預算單位進行全方位監控，對預算的執行情況進行考核。五是注重預算執行信息反饋，嚴格控制預算調整，維護預算的權威性。

預算編制的原則:(1)謹慎性原則。謹慎性原則是指企業在市場競爭中存在許多不確定因素和面臨的風險。因此，在預算編制過程中要把風險考慮得多一些，把規避風險的措施準備的充分一些。這些因素體現在預算之中就是預算的謹慎性。(2)平衡性原則。平衡性原則是說預算執行過程中經常出現許多不平衡。預算管理通過考核企業的經營指標、顧客滿意度指標、企業內部運營指標、員工成長性指標促進這種不平衡的改善，保持預算執行的動態平衡。這種考核關口前移改變了以往年終單一經濟效益考核的滯后，能有效保證預算的平穩運行。(3)保證重點的原則。保證重點的原則是在安排預算項目上優先保證那些為實現主題目標不可或缺的項目，不平均使用資源，保證企業戰略目標的逐步實現。(4)發展優先原則。在市場條件下發展機遇稍瞬即逝。在處理發展和維持運營的關系上，要優先安排發展項目，以增強企業的競爭力。

3、在預算執行中全面控制。一是財務控制，從財務反映出的經濟增長率、收益、企業景氣等信息衡量企業的指標去控制預算的執行;二是從顧客滿意度、顧客的忠誠度、市場份額、市場回報率等指標去控制預算的執行;三是從企業內部業務流程的有效性、流程效率、周期、成本、適應性等指標控制預算的執行;四是從員工的高學歷率、員工生產力、員工滿意率、員工建議、員工培訓時間、員工技術開發能力等員工成長指標控制預算的執行。

從控制預算的指標可以看出，員工成長指標支撐著企業內部業務流程指標，內部業務流程指標支撐著顧客滿意度指標，顧客滿意度指標又支撐著財務指標，財務指標又支撐著職工成長指標，形成一個環環相扣、相互促進相互制約的閉環。企業的發展在全面預算管理的掌控中朝著戰略目標又好又快發展。

三、全面預算管理與市場拓展

企業預算獲得批準以后，預算的數據就變成了企業運營服務的定額，也就是說預算是定額管理數據的來源，定額是預算管理的體現。中國電信的精細化管理體現了預算管理量化的精細程度，管理的成敗都要放到市場中來檢驗，市場拓展歷來是競爭對手間技術與服務的搏弈。

進入“十一五”(06-10年)以來，中國電信堅持保證重點和發展優先的原則，重點支持了2008年收購聯通的CDMA網和2009年的網絡優化升級改造工程。由于該網多年投入不足，導致CDMA網絡質量下降，客戶流失。若維持運營，必定有損中國電信的聲譽。

收購完成后，中國電信投巨資對全國342個城市的CDMA網絡進行優化升級改造。到2009年10月份完成了全國44個重點城市的網絡優化和重點滿足82個發達城市的無線上網的需求。到2009年底升級改造勝利完成，網絡擴容后中國電信的CDMA網容量達到7000萬，CDME基站也從聯通時期的9萬個增加到13萬個，接通率達到了99.67%，CDMA網絡傳輸質量在全國重點城市達到了領先水平。到2010年末全國城市網絡質量也將達到業界先進水平。在未來三年，中國電信還要投資800億元，升級改造CDMA網絡，到2011年上半年完成全國342個城市的網絡優化和全國農村的覆蓋，發展用戶1億戶。

網絡的升級改造為中國電信的市場拓展奠定了堅實的基礎。2009年中國電信適時推出了成熟的多種天翼3G業務。目前，中國電信在網銷售的終端數量超過了400款。其中諾基亞、三星等國際知名品牌都是電信的供應商，天翼3G用戶接近了500萬戶。2010年中國電信圍繞著“把質的提高放在更重要的位置，瞄準中高端客戶市場，整合品牌形象，健全客戶服務體系”。

中國電信的傳統優勢客戶是黨政機關、企事業單位。如何把固定網的客戶轉移到CDMA移動網客戶，是中國電信2010年市場拓展的目標。為了實現這個目標，中國電信采取了多種舉措。

第一，推出了天翼金字品牌，依靠CDMA全國最好的網絡，打造涵蓋各類細分客戶市場和業務的統一品牌體系，用過硬的質量贏得客戶的信任，實現了固定客戶向CDMA移動網的轉移。

第二，2010年中國電信正在探討800MHz和2.1GHz雙頻統一組網。對終端客戶而言，2.1GHz和800MHz的異頻段組網，獲得的就像一張網的感覺。客戶可以在同一個手機上同時有兩個CDMA號碼，或者用戶一個CDMA號碼就能實現兩個頻率的CDMA 網絡的自由切換，大大提高了通話的質量。而作為3G的重要補充技術，加快WLAN熱點覆蓋，構建異化的網絡競爭優勢。

第三，2010年中國電信加緊部署WLAN無線上網服務。一般家庭用戶用1X網絡，承載語音和低速數據無線傳輸業務;政企用戶用EV——-DO網絡，承載中高速數據無線傳輸業務，給客戶提供其他網絡無法比擬的無線服務。

第四，在戰略部署上向Ipv6過渡。中國電信隨著信息技術的飛速發展，傳統業務逐步轉向了IP網，“去電信化”成為大勢所趨。按照規劃中國電信向Ipv6過渡分為三個階段。2010年-2011年為試商用階段 ;2012年-2015年為規模商用階段;2015年以后為全面商用階段，在技術上逐步實現以Ipv4為主，經過Ipv4/Ipv6共存，最后達到Ipv6環境，到2015年以后中國電信就向建成為世界級的電信服務商，邁出了關鍵的一步。

第五，加快拓展國際市場。中國電信經過了幾年的奮爭，建設了全國業界先進水平的網絡。能提供先進的雙頻終端服務和先進的有線、無線上網服務，服務實現了一流水平，已經具備了拓展國際市場的能力。2010年以及“十二五”計劃的五年中國電信都把拓展海外市場作為奮斗的目標，為實現“成為世界級的綜合性的信息服務商”作出不懈的努力。

綜上所述，全面預算管理為實現企業戰略發展目標服務，要與企業內外部實際情況相符合，要經受市場的檢驗。全面預算管理做得好，把預算的制度、責任、指標、定額、費用等方方面面進一步精細化，分解到管理的每一個角落和個人。使他們都具有明確的目標，他們的每一個執行的過程都得到預算的控制，強化了預算的可操作性和預算數據的硬性定額不能輕易突破。每一個人按預算做好了自己的工作，一個團隊就按計劃完成了年度發展目標，企業就一步一步朝著戰略目標邁進。

參考資料:

[1]張淑軍 《實施全面預算管理提升戰略管理能力》2009.1

[2]孫憲庚 《現階段企業物資定額管理初探》2004.9

[3]陳茂洪《加強電信企業管理的對策分析》2007.11

[4]沈佳《電信重組后三強競爭實力對比和基本策略分析》2008.10

(作者單位:中國電信股份有限公司深圳分公司)