油田地面工程建設(shè)投資控制的探索

摘要:針對目前管理工作常常滯后于生產(chǎn)現(xiàn)場情況的弊端，提出改進(jìn)投資管理方式，以建立“程序文件、作業(yè)文件、辦公信息平臺”三位一體的投資項目管理體系為目標(biāo)，形成投資項目管理的細(xì)節(jié)方案，實現(xiàn)投資管理的制度化、規(guī)范化。

關(guān)鍵詞:春光油田;地面工程;投資控制

中圖分類號:F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2010)08-0184-01

一、地面建設(shè)投資管理的現(xiàn)狀分析

春光油田位于新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)農(nóng)七師的生產(chǎn)區(qū)域，自2006年開始實施產(chǎn)能建設(shè)。春光油田進(jìn)入開發(fā)階段的歷史比較短，建設(shè)投資的管理方式正處于磨合和建立的過程中，目前管理工作的狀態(tài)和總結(jié)出來的主要問題包括:

1.空間和時間的距離對管理方式的影響

新疆勘探開發(fā)中心作為春光油田的管理主體，機(jī)關(guān)部室處于東營，生產(chǎn)區(qū)域則分布于新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)農(nóng)七師、烏蘇市、克拉瑪依市，地域跨度3000多公里，時差2.5小時，空間和時間的跨度較大，使得上下級之間的指令傳遞、部室之間的業(yè)務(wù)配合工作效率大大降低，管理工作常常滯后于生產(chǎn)現(xiàn)場情況的變化。

2.內(nèi)部管理人員和管理結(jié)構(gòu)對管理方式的影響

春光油田的開發(fā)生產(chǎn)正處于初始和上產(chǎn)階段，管理工作的特點是“人員新、崗位新、界面新、體制新、模式新”，管理人員來自油田的各個單位，大部分人員從事于新的工作崗位，對崗位職責(zé)和管理業(yè)務(wù)流程不熟悉，思想觀念和工作方式正處于磨合階段。這些因素使得當(dāng)前的投資管理方式還沒進(jìn)入正常有序的狀態(tài)，常常出現(xiàn)先施工再申報立項、無預(yù)算施工等現(xiàn)象，給油田建設(shè)的投資管理工作造成很大困難。

3. 外部服務(wù)體系對管理方式的影響

為春光油田地面建設(shè)服務(wù)的設(shè)計、施工、物資供應(yīng)、監(jiān)理監(jiān)督等服務(wù)單位來自全國各地，對春光油田的現(xiàn)場情況缺乏了解，現(xiàn)場出現(xiàn)了各種變化又不能及時跟進(jìn)，造成了設(shè)計與現(xiàn)場脫節(jié)、施工變更量大、投資難以控制的現(xiàn)象。

二、改進(jìn)地面建設(shè)投資管理方式的探索

投資管理在油田企業(yè)的經(jīng)營管理全局中處于龍頭位置，具有資金量大、涉及部門多、管理周期長、管理環(huán)節(jié)多的特征，投資管理方式的重點是流程節(jié)點、部門分工的設(shè)置和建立有操作性的辦公信息平臺。投資管理方式的改進(jìn)，應(yīng)以建立“程序文件、作業(yè)文件、辦公信息平臺”三位一體的投資項目管理體系為目標(biāo)，即以程序文件為總綱，以作業(yè)文件為指引，以信息平臺為手段，形成投資項目管理的細(xì)節(jié)方案，實現(xiàn)投資管理的跨地域、制度化、規(guī)范化。

1.程序文件

根據(jù)《勝利油田分公司油氣田開發(fā)投資項目管理程序及實施辦法》、《中石化固定資產(chǎn)投資決策程序及管理辦法上游投資管理實施細(xì)則》等文件，對我中心的投資項目管理流程進(jìn)行再設(shè)計，形成新的《新疆勘探開發(fā)中心投資管理辦法》，通過項目流程和組織結(jié)構(gòu)兩個維度，重點理清各部門在投資管理各流程環(huán)節(jié)的職責(zé)界限。其中，項目流程維度包含了從項目前期直至結(jié)算統(tǒng)計，覆蓋項目整個生命周期;組織結(jié)構(gòu)維度將覆蓋與投資管理有關(guān)的各個部門和單位。

2.作業(yè)文件

根據(jù)《中石化油氣田產(chǎn)能建設(shè)可行性研究工作暫行規(guī)定》和招投標(biāo)、合同管理、物資采購、安全環(huán)保等方面的規(guī)定，形成新疆勘探開發(fā)中心投資管理工作指導(dǎo)性文件

三、地面建設(shè)投資管理新方式的實施建議

1.明確管理流程

地面投資項目管理流程將覆蓋地面建設(shè)投資項目的全過程。涉及的流程包括但不限于:

發(fā)展規(guī)劃→項目建議書→可研編報→初步設(shè)計→項目組成立→工程設(shè)計→預(yù)算編審→投資計劃→項目施工→設(shè)計變更→監(jiān)督監(jiān)理→驗收結(jié)算→項目統(tǒng)計→項目后評估→項目考核。

在具體實施時，需要逐一明確流程的節(jié)點、流轉(zhuǎn)次序、文件成果。

2.部門職責(zé)界面

投資項目管理流程將涉及中心所有與投資項目管理有關(guān)的部門。組織結(jié)構(gòu)見以下示意圖:

在中心設(shè)置的機(jī)構(gòu)和部門中，投資項目管理流程將涉及圖1中的經(jīng)營計劃部、財務(wù)資產(chǎn)部、生產(chǎn)管理部、工程技術(shù)部、油藏管理部、人力資源部、采油工程部等勘探開發(fā)和經(jīng)營管理部門。

以單項工程審批表格作為節(jié)點審批文件，進(jìn)入項目管理流程，最終實現(xiàn)投資項目的精細(xì)化管理。

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