論我國企業集團的財務控制

摘要:首先討論了企業集團財務控制模式的類型及其優缺點，在此基礎上，探討了影響企業集團財務控制權的因素;針對我國企業集團現狀，提出了企業集團財務控制應采取的模式，并著重論述了我國構建企業集團財務控制體系過程中應注意的事項。

關鍵詞:企業集團;財務控制力;控制模式

中圖分類號:F275 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)08-0103-02

企業集團一般是指以資本為連接紐帶、以母子公司為主體、以企業章程為共同行為規范的，由母公司、子公司、參股公司共同組成的，具有一定規模的企業法人體。目前，我國經濟飛速發展，集團化趨勢明顯，因此，研究企業集團的財務控制模式顯得尤為重要。

一、企業集團財務控制模式

目前，企業集團的財務控制主要有集權式控制、分權式控制、集權分權相結合的三種財務控制模式。

集權式財務控制模式是指企業集團中的母公司對子公司的所有財務決策權都進行集中統一，母公司相關財務部門成為企業集團財務的最高管理機構，不但參與決策和執行決策，而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執行過程。

分權式模式是指子公司法人財產權基本上歸子公司支配與行使，母公司只保留對子公司的重大財務決策權或審批權，子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產經營與財務活動。

集權與分權是企業財務相關權利分配的兩種方向相反的控制方式，集權是為了形成規模和整體效益，避免資源重復配置和浪費;分權是為了靠近市場、降低溝通成本、提高反應速度、提高專業化水平。企業集團的本質決定了集團既要發揮規模效應和協同效應，又要面對成員企業在法律上相對獨立的事實。因此，在現代經濟條件下集權和分權不是絕對的，在不同的企業集團規模、不同的發展階段、不同的行業經營領域和不同的企業集團經濟資源條件下各有側重。在任何一種情況下企業集團都是在控制與自由兩難中尋求一種集權與分權的平衡，大多數都遵循“有控制的分權”這一原則。即重要決策集中，其他決策分散;對某些地區的子公司實行財務集中，對另一些地區的公司實行財務分權。它可以有效地將集權與分權的優點集合起來。

二、財務控制權分配的影響因素

上述三種財務控制模式的主要區別在財務控制權的分配。財務控制權分配是一個動態調整的過程，受制于多種因素。

1.集團層次結構的影響。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資子公司和參股子公司三大類型。企業集團內部的成員企業按照其與母公司緊密程度不同劃可分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層，集團中位于不同層次的成員企業擁有的財權是不同的，所以具體財務控制的目標和方法也不同。如母公司處于核心層，集團總部應直接實現對其戰略、決策、財務的監管與控制，即完全集權;參股子公司位于半緊密層，集團母公司雖然持有這層企業的股份，但不構成對它們的控制，一般通過委派股權代表進入成員企業董事會、監事會，實施有效的財務監控;而對處于松散層的成員企業，它們在財務決策方面完全不受集團母公司的控制，應采用完全分權的方式。

2.集團內部組織結構的影響。一般來講，職能型(U型)結構是一種典型的集權化結構，相應地，其財務控制模式也應是集權式的;控股型(H型)是一種有機的組織結構，各部門之間聯系較松散，部門具有較大的靈活性，在這一組織結構下，采用分權式的財務控制模式較為合適;而事業部型(M型)結構屬于相融式組織結構，企業集團相適應的則是集權與分權相結合的模式。

3.企業集團的成長階段的影響。在初始階段，企業集團規模較小，企業發展戰略求穩，集團管理總部不管從自身能力、企業規模還是從市場進入與地位的初步奠定等角度，可能會傾向于集權管理。隨著集團規模的不斷擴大與逐漸成熟，基于總部的戰略和企業文化已得到各成員企業的認同而無需集權管理，或由于總部管理層素質能力的限制而無力集權，宜采用在集團總部統一政策目標與領導控制下的分權管理模式。

4.管理文化差異對控制模式的影響。從財務控制的角度，文化觀念的差別既影響政府對企業財務管制的強度和方式，又會在企業內部財務控制的安排上有所體現。比如，在注重集體價值的東方文化的影響下，中國、日本等國財務控制更傾向于集權制。

三、我國企業集團財務控制模式的選擇[1]

1.我國的企業集團目前正處于發展的初期，集團公司制定的集團發展戰略尚未得到集團內其他成員企業的認同和貫徹執行，各成員企業在資金配置和市場定位及企業文化等方面尚末形成合力，沒有達到規模經濟，完全分權控制的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權控制，依據產權關系，“迫使”子公司在其所劃定的范圍內開展財務活動。因此，我國企業集團的財務控制宜采用相對集權的財務控制模式。

2.從我國企業集團所處的文化環境看，也適合采用相對集權的財務控制模式。受傳統文化的影響，我國更強調集體利益的實現。從現階段的情況來看，我國的誠信法治環境還不夠完善，各種法律法規有待于進一步健全;金融市場尚不發達，企業主要通過銀行信貸和發行股票籌資，籌資渠道相對缺乏，籌資成本高、籌資難度大、普遍缺乏后續資金。尤其是籌資、重大投資等項目應由母公司集中控制。

3.從我國企業集團組織結構的特點看，也適合采用相對集權的財務控制模式。我國的企業集團中，以母子公司為基礎，同時擁有事業部或職能管理單元的企業集團越來越多，多數大企業集團都采用這種組織結構，而小的企業集團仍然較多的采用職能型的組織結構。特別是近十年來，民營企業集團異軍突起，民營企業集團一般采用家族式集權管理。因此，從總體上看，組織結構的特點也適應相對集權的控制模式。

4.計算機和互聯網技術發展為實現集團財務相對集中管理提供了強有力的技術支持。

四、 構建企業集團財務控制體系應特別關注的問題[2]

無論選擇哪一種財務控制模式，都必須從構建企業集團內部的財務管理權責配置，建立有效的激勵約束機制出發，因此需要特別關注以下幾點:

1.完善公司財務治理結構

建立健全集團內部財務控制組織架構。理論研究和公司實踐都證明，完善的公司治理機制是任何管理制度有效運行的前提條件。加強企業集團財務控制需要有完善的公司治理結構和組織機構的保證。為此，首先需要建立專業化、高效的董事會制度。在董事會下分設各類專門委員會，例如由獨立董事組成，負責集團財務活動審查和財務報告審核的審計委員會等。

2.實行全面有效的預算管理

對企業集團來講，預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段，也是控制主線。為了保證預算制度的有效實施，最關鍵的是企業集團必須建立信息反饋系統和檢查預算執行情況的稽核部門，對預算執行情況進行跟蹤監控，不斷調整預算偏差，對預算執行情況進行激勵或懲罰，保證預算目標的實現。

3.設立資金結算中心

企業集團必須設立資金結算中心或資金調度中心。通過資金結算中心，企業把分布在各個銀行賬戶上的沉淀資金集中起來，按照統一決策，統一管理子公司的銀行賬戶，核定子公司對外付款的額度，審核子公司內部貸款申請，主持集團內部往來結算管理，控制全集團流動資金存量和應收賬款總量，跟蹤資金在集團內部的流動等。

4.建立派駐財務總監制度

建立或完善財務總監委派制度。規范派駐子公司的財務總監人員管理，保證派駐人員獨立不受限制的開展監督工作，從集團一級的企業制度上保證財務總監依法履行職責和行使職權、維護集團公司整體利益。

5.建立業績考核制度

企業集團對下屬子公司的業績考核框架應包括以下幾方面內容:子公司的經營效益指標;子公司的運營指標;子公司的內部管理指標;通過對子公司管理層的業績評價指標以及管理人員的勝任能力、員工評價、勞資關系等方面的考核，確保集團財務控制力的執行。

財務控制是企業集團管理中非常重要的部分，企業的經營成果最終體現在財務上。實踐證明，出現問題的企業集團或多或少與財務管理不善有關。本文探討了企業集團財務控制的模式以及我國企業集團目前應采取相對集權的財務控制模式，并對構建企業集團財務控制體系應注意的問題進行了探討。

參考文獻:

[1] 萬文飛，唐衛宇.論我國企業集團財務控制模式的選擇[J].經濟研究導刊，2009，(11).

[2] 萬文飛.論構建企業集團財務控制體系應注意的問題[J].企業技術開發，2003，(9).

[3] 王月欣.現代企業集團財務控制研究[M]. 北京:經濟科學出版社，2004.