“中國制造”面臨五大“軟肋”

當(dāng)前，我國制造業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的特點被概括為“兩高一低”，即制造業(yè)增長速度高，占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例高;人均制造業(yè)增加值低。這種“兩高一低”的現(xiàn)狀，—方面說明我國制造業(yè)還有很大的發(fā)展空間，另—方面也說明我國制造業(yè)下一步發(fā)展面臨的結(jié)構(gòu)性矛盾將是一個突出的制約因素。

中國企業(yè)聯(lián)合會最新公布的2010中國制造業(yè)企業(yè)500強分析報告顯示，我國制造業(yè)在勞動生產(chǎn)率、研發(fā)投入、耗能、工資成本及管理方面面臨五大“軟肋”，制約了我國制造業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級發(fā)展。

勞動生產(chǎn)率偏低

數(shù)據(jù)顯示，中國目前制造業(yè)勞動生產(chǎn)率約為美國的4.38%、日本的4.37%和德國的5.56%。中國制造業(yè)在質(zhì)量上與發(fā)達(dá)國家仍存在較大差距。

從中間投入貢獻系數(shù)看，發(fā)達(dá)國家1個單位價值的中間投入大致可以得到1個單位或更多的新創(chuàng)造價值，而中國只能得到0.56個單位的新創(chuàng)造價值。增加值率是度量一個經(jīng)濟體投入產(chǎn)出效益的另一個綜合指標(biāo)。目前，我國制造業(yè)的增加值率僅為26%，與美國、日本及德國相比，分別低23、22、11個百分點。即使與其他發(fā)展中國家相比，我國制造業(yè)的增加值水平也還低于拉丁美洲和加勒比海地區(qū)及西亞和歐洲的發(fā)展中地區(qū)。

研發(fā)投入一直不足

我國制造業(yè)之所以長期處于國際產(chǎn)業(yè)鏈低端，究其原因還在于制造業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力還較弱，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)與專利較少。以信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的核心部件集成電路為例，我國申請的專利數(shù)僅占世界1.74%。而我國申請集成電路專利最多的是日本企業(yè)，占43.5%，其次是美國，占15.8%，居第三位的韓國占13.9%，而國內(nèi)本土企業(yè)申請的僅為8%。創(chuàng)新能力不足制約了制造業(yè)企業(yè)迅速提升產(chǎn)品附加值和產(chǎn)業(yè)競爭力。

造成上述問題的根本原因是中國在研發(fā)經(jīng)費的投入處于世界較低水平，與發(fā)達(dá)國家相比更是相距甚遠(yuǎn)。國際上大公司的研發(fā)費用投入一般占銷售收入比重在5%左右，甚至達(dá)到10%～15%，而我國企業(yè)中除了少數(shù)企業(yè)外，絕大多數(shù)企業(yè)都達(dá)不到5%的水準(zhǔn)。即使以中國制造業(yè)企業(yè)500強看，2005～2010年間，中國制造企業(yè)500強的研發(fā)投入比重分別為1.88%、2.29%、2.41%、2.13%、1.95%、2.03%。

特別是近年來，研發(fā)投入在達(dá)到2.41%峰值后，就掉頭向下，一直徘徊在2%左右，離國際上大公司5%研發(fā)水平的一半都不到。經(jīng)費投入的嚴(yán)重不足大幅度降低了技術(shù)引進的成效。因此，我國產(chǎn)業(yè)技術(shù)不僅不能有力輔助企業(yè)加工能力的改善和提高，而且也難以緊隨外企先進技術(shù)的轉(zhuǎn)移進行追趕式的消化吸收和模仿創(chuàng)新。

“大企業(yè)病”的困擾

中國企業(yè)聯(lián)合會在對中國制造業(yè)企業(yè)的多年跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不少進入中國制造業(yè)500強的企業(yè)都存在不同程度“大企業(yè)病”。表現(xiàn)為:一是“高燒”，企業(yè)的高速增長讓管理者頭腦發(fā)熱，缺乏冷靜;二是“肥胖”，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)膨脹。管理層次增多，決策執(zhí)行的有效性大打折扣。

曾是中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一面旗幟的科龍集團，近年來在經(jīng)營中也出現(xiàn)虧損。科龍總裁徐鐵峰毫不避諱地表示，“科龍近年來雖然產(chǎn)銷量還在持續(xù)增長，但已出現(xiàn)危機征兆:增長速度放緩，贏利能力下降。企業(yè)規(guī)模大了以后，都會碰到一個‘大企業(yè)病’的問題，即所謂內(nèi)耗太多等。”

高耗能項目反彈

根據(jù)工信部的數(shù)字，2009年以來，各地違規(guī)建設(shè)、盲目擴產(chǎn)加劇產(chǎn)能過剩矛盾。全國水泥投資同比增長78%以上，目前在建水泥生產(chǎn)線超過200條，新增產(chǎn)能超過2億噸。我國造船工業(yè)能力過剩約1600萬載重噸左右，約占總能力的1/4。

我國制造業(yè)高速發(fā)展的背后，絕大多數(shù)企業(yè)“大而不強”，對能源的消耗浪費、超量污染排放已經(jīng)達(dá)到一個前所未有的程度。中國企業(yè)聯(lián)合會的分析指出，2008年秋季以來，由于抗擊國際金融危機、確保經(jīng)濟增長率的客觀現(xiàn)實，各地高耗能項目又有所反彈。

高耗能項目的反彈造成2009年節(jié)能減排指標(biāo)只完成3.61%，未能達(dá)到2007年、2008年5%的水平，甚至連五年的平均水平4%也沒達(dá)到。更有甚者，2010年一季度，由于高耗能行業(yè)快速增長，一些落后產(chǎn)能死灰復(fù)燃，全國單位GDP能耗不但沒有下降，反而有所上升。這給完成五年降耗目標(biāo)增添了新的難度。

工資推動成本上升

一項美國咨詢公司的研究報告顯示，中國的勞動力成本已經(jīng)高于亞洲其他七個國家。中國沿海地區(qū)的平均勞動力成本是每小時1.08美元，內(nèi)陸省份則為0.55～0.8美元。排名第七的印度是每小時0.51美元，勞動力成本最低的是孟加拉國，價格僅為上海和蘇州的1/5。

進入2010年以來，工資水平上升對成本的推動作用更明顯。全國已經(jīng)有十多個省份相繼上調(diào)了最低工資標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整幅度都在10%以上，一些省份超過20%。一些如富士康、本田等海外企業(yè)也紛紛采取加薪行動，平均漲幅都在10%～20%之間。據(jù)預(yù)測，由于國內(nèi)勞動力的短缺及勞動者自我保護意識的增強，今年國內(nèi)工資將以兩位數(shù)增長。

相關(guān)分析認(rèn)為，工資的增加對勞動者而言，是對這些勞動者收入偏低的一種“還賬”，是制造業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。但同時必須看到，在我國產(chǎn)業(yè)升級比較緩慢、制造業(yè)附加值不高的情況下，提高工資又實實在在地增加了企業(yè)的成本壓力，一定程度上侵蝕了企業(yè)的利潤。因此，工資水平的上升客觀上要求企業(yè)“告別”過去發(fā)展所依賴的勞動力低成本因素，加快轉(zhuǎn)型升級的步伐，轉(zhuǎn)換發(fā)展模式，才能夠化壓力為動力，變壞事為好事。

專家觀點

伴隨著消費者需求的多樣化與升級，現(xiàn)代制造業(yè)與生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)之間的融合發(fā)展日益深入。這種融合更多地表現(xiàn)為服務(wù)業(yè)向制造業(yè)的滲透。專家認(rèn)為。制造企業(yè)服務(wù)化是重要的發(fā)展方向。

目前，許多傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)通過發(fā)展生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)來整合原有的業(yè)務(wù)，形成了新的業(yè)務(wù)增長點，通過產(chǎn)業(yè)之間的融合發(fā)展提升了企業(yè)的整體競爭力。在美國許多著名的制造業(yè)企業(yè)中，服務(wù)業(yè)在企業(yè)收入和利潤中所占的比重越來越高，已經(jīng)很難判斷它是制造業(yè)企業(yè)還是服務(wù)業(yè)企業(yè)。典型代表是美國通用電氣公司、惠普公司、思科等企業(yè)。因此，制造業(yè)企業(yè)可以依托制造業(yè)積極發(fā)展諸如商務(wù)金融、消費者金融、信息技術(shù)等利潤豐厚、發(fā)展前景廣闊的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，使企業(yè)的制造功能和服務(wù)功能融合為一體，極大地增強市場競爭力。

另外，國際上一些大型的傳統(tǒng)制造企業(yè)正從銷售產(chǎn)品發(fā)展成為提供服務(wù)和成套解決方案，作業(yè)管理從制造領(lǐng)域延伸到服務(wù)領(lǐng)域，服務(wù)業(yè)務(wù)成為新的增長點和利潤來源。如IBM作為一家信息工業(yè)跨國公司，于20世紀(jì)90年代從硬件向軟件和服務(wù)業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，事實證明，取得很大成功。

伴隨著人力成本的逐步上升和競爭環(huán)境的發(fā)展變化，加工制造環(huán)節(jié)的利潤空間已經(jīng)很小，在此背景下，許多國際知名的大型制造業(yè)企業(yè)積極進行產(chǎn)業(yè)鏈重組，逐漸將企業(yè)的經(jīng)營重心從加工制造轉(zhuǎn)向諸如提供流程控制、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、客戶管理等生產(chǎn)性服務(wù)，從制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)提供商。此方面典型的代表是美國耐克公司，耐克公司雖然是鞋業(yè)公司，但并沒有采取自己建廠生產(chǎn)的傳統(tǒng)方式，而是利用制造業(yè)務(wù)外包的生產(chǎn)組織方式實現(xiàn)了快速發(fā)展，同時也獲得了超額的利潤。