論企業知識型員工的特點與激勵

摘 要:知識型員工是現代企業中的決定性人力資源，與技能操作性員工相比具有不同的特點，現代企業在知識型員工的激勵中存在著一些誤區，應在現代人力資源管理體制下建立知識型員工的激勵機制。

關鍵詞:知識型員工;特點;激勵

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)09-0131-02

在知識經濟條件下，企業要在激烈的競爭環境之下生存和發展，必須迎接三大挑戰，即經濟全球化挑戰、滿足利益相關化群體需要的挑戰、高績效工作系統的挑戰。要贏得與其他企業相比較競爭上的優勢，唯一依靠的就是以知識資本為特征的人力資源。而知識的產生、利用與繁殖，以及人員的優化配置，最終都要靠高素質、高績效的知識承載者——知識型員工來實現。對于企業而言，了解知識型員工并建立針對性激勵機制，將是企業能否在激烈的市場競爭中能否取得成功的關鍵。本文試從知識型員工的特性出發，探討在當前新形勢下，企業如何更好在激勵知識型員工。

1 知識型員工的概念

對于知識型員工的定義，學術界暫時還沒有形成一致的意見。對于這一定義的界定的角度、內涵均不一樣。如屠海群把知識型員工定義為:一般從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為企業帶來知識資本增殖，并以此為職業的人員。我們把知識型員工定義為:“那些掌握和應用符號和概念、利用知識和信息工作的人。”最早提出這一觀點的是美國的管理大師彼得#8226;德魯克。當時他所用這一概念特指職業經理人等，而今天已經泛化到一般的白領工作、職業工作者。

2 知識型員工的特性

與一般意義上的技能操作性員工相比較，知識型員工具有如下特性:

(1)知識型員工與非知識型員工相比較而言，本質在于知識型員工擁有“知識資本”。雖然說兩者在工作中都要求有一定的知識和技能，但是前者與后者相比較，不僅有知識、技能和能力結構上更為完善，而且在工作中表現出更強的創新能力。知識資本導致“剩余索取權”的產生。雖然說從馬克思主義經濟學的角度來看，一般的技能操作性員工也擁有“人力資本”，因而也應具有“價值分享”權，但是與知識型員工相比，它在生產要素中始終處于勞動力的地位。

(2)從工作特性來看，知識型員工從事的工作一般要求富于創造性和挑戰性，并且其工作的過程富于個性化。知識型員工從事的工作不同于一般的技能工人及行政人員的工作那樣富于程序化。知識型員工從事的是腦力勞動，他更多的是依賴于自身的知識和能力結構，以及自身的天賦。因而其工作更富于創造性，其工作過程富于個性化。

(3)勞動過程及結果難以量化評估。知識型員工從事的是富于創造性和挑戰性的工作，其工作的產出是無形的知識產品。對于這一知識產品自身的價值如何，因其產品結構的復雜性，產品發生作用的延滯性，很難找到績效評估的方法。特別是對于一個企業經營管理者而言，其從事的工作主要是決策、計劃、人力資源開發，其工作成果主要是指令、宗旨、企業發展戰略等，是軟性的，無形的。與一般的技能操作性員工而言，其工作績效難以評估。同時，對于企業經營管理者們而言，他的勞動產出的價值在于對于企業發展的戰略導向作用，而這種戰略導向作用只能是等到他工作的幾年甚至是十幾年然后才能顯現出來。企業當前的效益可能得益于企業經營者的決策的正確，但是也有可能是以希望企業的長遠的效益為代價的。這更增加了績效評估及管理過程中的困難。

(4)自主意識較強。與一般的技能操作性工人相比較而言，知識型工人具有更大的自主性，他們不愿把自己禁錮在流水線型的工作場所，而更多的強調自我主導。他們在工作場所、工作時間、工作方式、思考和處理問題的方式都富有個人的特點。

(5)工作模式的改變。知識型員工的工作模式已經出現了跨團隊，跨職業合作，甚至于虛擬團隊。企業由過去對員工的點的定位，發展成為對員工的區域定位。

(6)強調自我價值的實現。與一般的技能操作性工人相比，知識型員工的成就感都較強，更加強調自我價值的實現，他們喜歡富于挑戰性的工作。他們的工作不僅僅是為了獲得高的收入，而且也是為了發揮自己的專長，并期望自身的價值能得到社會的認可。

3 目前激勵方式上的主要誤區及改進

目前企業在激勵知識型員工的過程中主要存在幾大誤區:

(1)過分強調企業經營者的激勵，而忽視的知識型員工的激勵。企業經營者的作用固然重要，但在知識經濟條件下，企業如果忽視了作為企業贏得競爭優勢的首要資源——知識資本的載體的戰略性激勵，那么最后都一定要遭受被社會所淘汰的命運。

(2)把知識型員工和企業一般員工的激勵等同。激勵的核心在于滿足人的需要。而每一個的人需要都因時因地因人而異，不能搞“一刀切”，在具體操作過程中有的企業忽視了知識型員工的特點和心理需要，在操作過程中缺乏針對性。

(3)認為高薪酬、高福利就是激勵。令許多企業感到更為困惑的是高薪卻不能為留住“高人”，高薪酬高福利在提高用人成本的同時卻并未帶來預期的高收益。

(4)過于強調激勵，而忽略了激勵過程中的約束機制的建立。激勵員工是為了員工更好更快地工作，但員工的工作過程和工作結果需要一定的約束機制，忽略了對于員工的約束往往適得其反。

(5)把激勵簡單化為獎勵。有的企業在操作過程中過于簡單化，發錢發物發卡發證，無論在形式上還是內容上都過于生硬機械，違反了科學激勵的內涵。

4 知識型員工激勵機制探討

對于知識型員工的激勵機制的設計與建立，應在現代人力資源管理制度下要遵循以下的原則建立知識型員工的激勵機制:

(1)戰略性的激勵原則。有效的人力資源管理是戰略性的，對于企業知識型員工的激勵也應堅持戰略性激勵原則，要把企業目標與員工目標相結合，把物質激勵和精神激勵相結合。在新經濟形勢下，不能片面的強調其中的某一方面，否則，會削弱激勵機制的效用。這就是企業花高薪卻不能留住人才的主要的原因。

(2)激勵管理的自我導向原則。“激勵員工并不是你一個人的事情，你必須讓員工和你一起迎接挑戰，讓他們自己也分擔起激勵的責任。”企業應把制度約束與自我約束結合起來。企業知識型員工過程不同于一般的技能操作性員工，他們的工作過程是無形的、軟性的。工作的方式是能過思考來實現。這增加了管理監督的困難。因而對于知識型員工的激勵不能和一般技能操作性員工一樣。企業要增強知識型員工的自我激勵、自我導向意識，使員工由他律走向自律。

它強調的是激勵的主客體的統一。但是，我們在強調企業對于知識型員工“無為而治”的時候，不等同于是對傳統激勵方式的否定，而是對它的一種變革。這主要是角色上的一種轉換。企業管理者不是作為一個的管理者而出現，而是作為一個領導者而出現。

(3)激勵管理的人性化原則。強調對知識型員工的人性化的管理，實質上就是把員工當作一個真實的、完全意義上的人來看待。根據GRE理論，人有三種需要:成長需要、人際關系需要、生存需要。人除了賴以生存的物質需要外，還會追求人際關系的和諧，追求自身的成長與發展。因而企業在對員工進行物質層面的激勵的同時，也應注重對知識型員工的精神激勵。我為員工提供自我發展的機會，提供發揮才能的舞臺。

參考文獻

[1]雷蒙德.A.諾伊著.人力資源管理:贏得競爭優勢(第三版)[M].北京:中國人民大學出版社，2001.

[2]屠海群.知識型員工激勵的四個對應關系[J].企業改革與管理，2001，(4).

[3]趙曙明.人力資源管理研究[M].北京:中國人民大學出版社，2001.