電信企業有效實施全面預算管理探討

摘 要:全面預算管理是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統，與公司治理、公司組織、公司戰略緊密關聯，具有全面的控制和約束力。從本質上來說，全面預算管理是對未來的一種管理，它通過規劃未來的發展來指導現在的實踐，對企業戰略管理起著全方位的支持作用。

關鍵詞:電信企業;預算管理

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)09-0195-02

1 電信運營企業實施全面預算管理的必要性分析

1.1 電信行業的特點分析

電信運營企業實行全程全網、聯合作業，主營業務產品不具有實物形態，產品的生產、銷售和客戶的消費過程同時發生。

生產過程和消費過程的統一性。消費者使用通信服務的消費過程就是通信企業提供通信服務的生產過程。

企業生產空間的廣闊性。通信服務的消費者在空間上的分散性和地域上的廣闊性。

資本和技術的密集性。通信企業既是資本密集型企業，又是技術密集型企業，資產規模大，資產中固定資產的比重高;技術更新快，每年要投資大量資金用于網絡建設和優化。

戰略的相對穩定性。通信企業的發展戰略具有相對穩定性。以向消費者提供通信服務為主營業務，跨行業兼并和聯合較少。

1.2 電信企業實施全面預算管理的背景

1998年郵電分家，中國電信企業在經歷了拆分、重組后，電信市場的壟斷逐步被打破，競爭日益激烈，由其引發的對內部資源的需求不斷擴大，投資和費用的稀缺日益成為制約企業發展的瓶頸。同時電信企業先后在海內外上市，走向國際，參與全球化競爭，這迫切要求其盡快建立起適應國際市場運作和國際資本運作的管理體系。在內外雙重壓力的驅使下，各電信運營商紛紛將全面預算作為一項管理創新的工具用于內部資源的配置和使用。

目前，全面預算管理成為電信企業地市分公司財務管理的重頭戲和主要工作內容之一。在實際運作過程中，電信企業取得了一些成效，但仍存在許多問題，因此很有必要分析實施全面預算過程中的成效，總結先進經驗，解決存在的問題，為其他企業的全面預算管理提供參考和借鑒。

2 電信運營企業全面預算管理存在的問題

全面預算管理涉及全方位，全過程和全員的整合性管理系統，與公司治理、公司組織、公司戰略緊密相關，公司的各管理系統的運作效能和整合程度，都會作用于全面預算。如公司治理水平，公司組織有效性，員工行為，公司戰略是否有效傳達和貫徹實施，等方方面面都會影響全面預算管理的實施效果。

2.1 部分管理者對全面預算的目的認識不清，存在為預算而預算的現象

預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段，而部分行政管理部門和下屬生產部門管理者不理解預算的本質，對預算存在嚴重的抗拒心里，只將其作為一種無奈但又必須執行的管理制度。有的將預算看作是爭奪資源方式，為討好上級而將收入預算指標定的比實際可完成值高，以換取個人的較高利益。有的為爭取有限的預算資源，主要是成本預算和資本性支出預算，在年度預算編制時，上報超出現實需要的資源需求，以得到更多的可用資源，以備不時之需。以上均是為預算而預算，嚴重影響了預算管理有效實施和落實。

2.2 預算目標下達時點滯后，使得下級預算工作陷于被動

預算目標下達時點滯后，如預算年度已經開始，預算年度實際經營活動已經開始，預算目標值還未批復下達，直接造成下級預算分解不及時，同時也使預算編制和執行先于預算目標的下達，先執行事后再補預算的現現象。每一階段均都是艱苦的工作，任何一個環節的拖延，都會影響到年度預算的下達時間延長。在全面預算實行初期，由于年度預算啟動較晚，預算下達前的各環節并不是很順暢，造成預算目標未能預算年度開始前下達，有時拖到2月份之后。

2.3 部分預算資源執行進度均衡性差

部分單位的預算事項第一到第三季度幾乎沒啟動，大量集中在第四季度完成。年初大量上報預算需求，爭取更多的資源，年底為完成預算而攪盡腦汁，甚至出現為完成預算而弄虛作假的情況。

出現上述問題有個三個原因:一是因為預算編制時對預算的依據不夠充分，預算的審核不夠充分，因而在預算安排時，部分事項預算不足，而部分事項的預算又過于充裕，存在結構性的不平衡;二是預算執行過程控制不嚴。部分預計預算年度確定需要實施的事項，因各項原因中間取消，由于執行跟蹤不到位，沒有及時進行調整，到了年底才發現預算目標有了結余。三是部分單位年初大量上報不實的預算需求，為完成艱巨的收入任務爭取更多的資源，年底為完成預算考核而攪盡腦汁，突擊花錢，甚至出現為完成預算而弄虛作假的情況。因此實施預算管理的初期，要提高預算管理水平，夯實各項預算需求，預算執行過程中提高控制能力，加強預算的執行分析和反饋，發現問題及時調整，使預算資源使用效益最大化。

3 有效實施全面預算管理的措施

預算管理的本質是“追求預算計劃的真實”，真實性是預算計劃的質量特征，應以幫助經營者提高管理能力和有助于實施公司戰略目標為標準，預算計劃應具有明晰性、科學性和可操作性，是能有效執行的。因此我們應采用各種有效的方式，誘導真實的預算計劃。

電信企業規模比較大，處于比較穩定的行業和產業環境中，企業發展穩步進行，公司已實行BRP(企業流程再造)，通過了美國薩班斯法案對內部控制執行有效的檢查，有比較科學的組織結構和明確的戰略目標，并以平衡計分卡來進行戰略的管理，企業文化建設正在興起，這些為全面預算管理的實施準備了比較好的基礎條件，

實際工作中電信企業有效實施全面預算管理的措施主要有以下幾點。

3.1 管理層重視且相關經營者持以正確的預算觀念，全員配合，形成全員參與預算的良好氛圍

全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構，起點是企業的發展戰略，核心是企業經營管理的全過程。因此，全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理行為，須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制并執行預算。

經營者持正確的觀念是預算松馳的根本治理之道。公司上級和下級形成合作的良好氛圍。在預算管理中，公司決策者和管理者與其下級持合作的態度，進行善意的、充分的預算溝通。

成立以總經理為主任的預算管理委員會，領導預算工作的全面實施;同時，機關各部室、各業務部、各專業中心和各分局也迅速行動，確立了固定的預算責任人和預算管理員，搭建全面預算三級預算管理模式。

預算管理委員會牽頭，定期開展預算管理培訓工作。將預算的管理思想，公司預算管理的理念灌輸給企業員工。還將SAP R/3系統的預管理模塊，基于OA的費用預算管控系統進行有針對性的培訓。將相應SAP預算管理系統及基于OA的預算管理系統權限下發，讓相關預算單位可全程參與從系統申報、實時查詢和監控預算批復、使用、調整預算的全過程。

形成了從公司管理層到基層生產單位的每位員工理解預算管理理念，全員參與預算，預算得到全方位的滲透。

3.2 靈活采用各種有效管理手段和預算管理方法，有效壓縮生產成本，提高資源運營效益

根據公司實際情況，靈活采有各種有效管理手段。

部份電信企業整體成本預算資源呈“三小兩大”的特點，即“總成本占收入比重小、付現成本占總成本比重小、可控付現成本占付現成本小;折舊占總成本比重大、付現成本剛性大”。可以建立了對“材料成本、用戶欠費、房租、電費”四項成本進行專項考核的獎罰機制，使預算責任單位和全體員工從“要我控”向“我要控”轉變，徹底扭轉預算管控難的局面。

在制訂具體考核細則時，對專項成本考核時，綜合考慮多個維度，包括“與自已上期比(考核歷史進步程度)、與同類局比(考核對標差異程度)、與整體比(考核對整體管理水平的貢獻程度)情況進行考核。

全面預算的編制方法多種多樣，有固定預算、彈性預算、概率預算等等，各種預算方法均有所長，也有所短。因此首先要分析預算項目產生的原因，預算項目的特點，執行的關鍵點，然后針對各預算項目的特點，靈活運用預算方法，以達到提高預算效益的目的。

如費用類的預算項目，如管理費和業務招待費，建議采用零基預算法。零基預算法是指不考慮以往已經發生的費用項目及金額，從實際出發，研究分析要達到預算期的經營目標，每項費用有無支出的必要，其支出的預算數應控制在多少水平以內。并以此決定現有資源的分配順序，從而確定新的預算。這種方法克服了傳統的建立在過去實際發生數基礎上的“增減預算”的弊端，剔除了不合理的費用因素，更能激勵各部門改進工作，降低成本。

3.3 重視預算分析和通報，使可執行的預算理念深入人心

隨著企業經營環境的復雜多變，預算管理工作面臨越來越嚴峻的挑戰，預算分析是全面預算管理工作中的一個重要環節，沒有總結、沒有分析就沒有改進的目標和方向。定期的預算通報機制很重要，遠比單個或小范圍的溝通效果要好，可以及時化解財務和經營風險。

月度預算分析通報會，由財務部牽頭，參加人員為分公司領導、各部門經理和預算管理員、財務部等相關人員，每月召開一次，內容為上月預算執行的分析。達到預算管理信息共享，使預算上報和執行效果有機的統一，使要做可執行的有效益的預算理念深入人心。

3.4 先進的內部信息支撐系統，使預算工作效率和效益得到極大的提高

傳統的全面預算管理由于沒有IT環境的支持，預算編制的難度較大，預算的執行、實時控制、調整、分析和考評也都無法及時到位。當經濟業務發生時，不能得到實時動態的實際執行數據，從而無法按照各部門、各個崗位、乃至個人的具體預算標準進行實時控制。因此，在我國許多實施預算管理的企業，預算管理被當成是一種“擺設”，預算額度可以隨意調整，預算控制并沒有真正發揮作用。

通過ERP系統中的SAP R/3系統，同時通過基于OA系統的成本費用預算管控系統，同時該費用預算管控系統的數據與SAP有無縫接口。費用預算管控系統集成了年度預算、季度預算、月度預算的上報、審批、執行過程控制、預算執行差異報表分析等功能。無預算的經濟事項，預算單位在系統中無法發起報帳，也就無法生成會計憑證。這樣就能有效的控制預算外事項的發生及能即時查詢預算的年度、季度、月度的執行情況。由此電信企業通過IT系統，實現預算的系統固化，實現預算指標及預算執行的即時查詢和監控。真正實現了企業經濟業務、預算、會計控制與計算機的有機融合;使預算管理作為企業基本管理制度得到真正實現，內部控制功能“自動”實現，實現了財務會計和管理會計的統一。

3.5 采用誘導真實預算數據的模型

為了削減預算松馳，電信企業可以采用誘導真實預算數據的模型。通過優化預算執報酬制度，引導出正確的預算信息。將管理者的收入分為二部分，即“基本報酬+績效獎。績效獎=基本獎勵+附加獎勵或懲罰”。基本報酬與業績無關，保證管理者獲得必要的薪酬。為了誘使管理者上報真實的收入預算，設置如下績效獎模型。

基本獎勵=預算值×β(依據預算值確定的獎勵系數)

附加獎勵=(實際業績-預算指標)×α(超額完成預算的加獎系數)

附加懲罰=(預算指標-實際業績)×r(未完成預算指標的扣獎系數)

且三個系數存在0<α<β