身子長大了,腦子還沒換

經常有企業家問張慶:能不能幫忙想個牛X的創意，或者幫忙找個好資源。一個企業家就說，“我得找個撬動市場的支點”。張慶認為，都建立起幾十個億的大廈了，還想著四兩撥千斤的事情，根本不靠譜呀!這些心理其實意味著，盡管國產體育品牌們身子已經長大了，可是腦袋還沒換。

張慶擁有11年體育營銷經驗，早前加盟李寧集團，擔任廣告部經理、市場部經理、公關及品牌資產經理等職。策劃并執行了李寧公司1996年亞特蘭大、2000年悉尼奧運會等贊助推廣事宜。曾擔任安踏、紅牛等企業體育營銷顧問。2007年他創辦關鍵之道體育咨詢公司，服務客戶有中國網球公開賽、CBA、全國大學生足球聯賽、奧運TOP贊助商聯想集團、盈方中國等。

南都周刊:安踏、特步、匹克等泉州知名體育品牌目前在市場上處于怎樣的階段?

張慶:總體而言，品牌知名度、渠道布局的建設已經完成，并且成了公眾公司。現在開始進入創造品牌差異化，提升品牌名譽度，升級企業管理的階段。它們的共同基礎，毫無疑問是快速演進的中國城市化進程所帶來的體育消費浪潮，以及借助資本市場獲取國際體育資源。

潛在的危機有四個:第一，從家族企業向現代企業制度轉化過程中的效率和成本損耗;第二，強者更強，行業品牌集中度的提高帶來的競爭壓力;第三，消費需求升級帶來的對品牌專業細分的需求;第四，零售巨頭進入體育用品市場，和原本就有的渠道擴張成本造成的毛利率下降。

南都周刊:與耐克、阿迪達斯這類國際品牌相比，中國體育品牌目前的優勢和欠缺是啥?

張慶:優勢在于本地化，尤其是渠道建設和控制能力;還有就是成本優勢和快速反應能力和企業決策速度。

欠缺很多，比如對體育精神的理解，尤其是產品研發設計和推廣，缺乏體育精神的植入。還有就是嚴重的同質化，從體育資源的獲取到體育營銷傳播概莫能外。很多時候，你看CCTV5的體育用品廣告，如果不看最后的標版，基本上分不清楚誰是誰。絕大多數品牌缺乏長遠眼光和可持續性的戰略，存在一定的投機心理。

南都周刊:怎么看你強調的國產品牌要“有夢想，敢創新”?

張慶:在市場高增長、高毛利時期，從頭到腳的模仿沒問題，執行力和成長速度是關鍵。但如果再往前走，仍然遵循“中國制造”模式，缺乏產品以及品牌創新，那同質化的結果一定是有人要倒下，而且這種倒下會是突然之間。

據我所知，目前還有為數眾多的體育品牌將企業戰略的重心放在上市圈錢，而不是苦練內功。借助資本市場發展自己無可厚非，但實現真正的長治久安，還得靠建立在現代企業制度上的創新機制，也就是說形成一個源源不斷的營銷創新體系，而不是點子層面的小創意。

南都周刊:你在多個場合一再說過:國內體育品牌在企業管理、市場營銷和品牌塑造上大多還不夠專業。怎么理解?

張慶:這方面的例子很多。比如在上世紀90年代，“格威特”曾經位居李寧和康威之后，以“體育先鋒”的姿態馳騁市場，并在與李寧的競爭中耗費較大資金贊助1998年曼谷亞運會中國代表團。但后來配套營銷經費不足，贊助權益沒有得到有效釋放，市場反響平平，渠道擴張受阻，存貨嚴重，從此一蹶不振。

事實上，僅以在體育用品中較為核心的體育營銷的專業性而言，從上世紀90年代至今，盡管國產品牌在體育贊助方面出手闊綽，而且取得了不錯的效果，但從專業角度看，還相當初級。至于體育資源和產品、終端的結合就更加談不上了。就好比你花100萬美元買了一批純種賽馬，卻沒有修一個合格的馬舍，配一組包括醫生在內的服務團隊，也沒有訓練比賽計劃，而只是拉著看上去很漂亮的賽馬在媒體前亮亮相，告訴大家，我也有賽馬。企業在營銷實戰中都想把投資收益最大化，而體育贊助的ROI(投資回報率)完全取決于專業性和系統性。

再說說正面的例子，2008年奧運營銷，李寧就上演了一出營銷阻擊戰，充分發揮了他們贊助的四只金牌運動隊的優勢，分階段分步驟地與消費者溝通李寧的品牌特質，讓奧運官方合作伙伴阿迪達斯都無可奈何。

南都周刊:說到專業，國產品牌有哪些難題需要克服?

張慶:不同企業的不同發展階段，專業的涵義各不相同。盲目專業化既不可能也不可取。

有的老板以為高價請來專業人才就是推動專業化，就像有些本土餐飲企業，從肯德基和麥當勞挖了一些人過去，試圖建立比肩洋品牌的快餐企業，但這么多年過去了，又有幾家成功了呢?

根本原因在于，洋品牌依靠的是若干專業系統組成的大系統，是用整個供應鏈甚至是價值鏈在市場中競爭。所以，國產品牌要做到專業，最大的挑戰就是做到審時度勢，逐步建立起系統性的競爭能力。