如何提高知識型員工的效率

你正在努力提高自己企業中知識型員工的效率嗎？這個簡單的問題卻很少有企業高管能給出滿意的答案。企業高管們的困惑并不是因為缺少嘗試。

世界各地的組織都在努力破解提高知識型員工工作效率的“密碼”，這些員工包括管理人員、銷售人員、科學家以及其工作內容主要是互動——與其他員工、客戶和供應商互動——和基于知識與判斷進行復雜決策的其他人員。這樣做的利害關系很大：可以提升這些員工的效率。而在發達經濟體中，這部分員工在全體員工中所占的比例很大，而且越來越大。對于企業，以及那些出生率很低，但希望保持GDP增長的國家來說，這些員工代表了主要的發展機遇。

然而，許多企業高管對于如何才能幫助知識型員工提高效率，認識很模糊。他們之所以在這個問題上缺乏清晰的認識，部分是因為知識性工作涉及的任務更為多樣化、更不確定。而與之相比，生產性或事務性的工作主要包括相對明確、可以預測的活動，便使得這種工作更容易實現自動化，或對其進行精簡。同樣道理，知識性工作很難用績效指標來進行衡量，從而使改進管理的努力，顯得頗具挑戰性，而且首先，它往往缺乏一個明確的所有者。在此背景下，也就難怪許多企業都只滿足于漫無目的地對培訓和IT系統進行大量投資了。

由于知識型員工要將自己一半的時間花在互動上，因此，相關研究和經驗表明，企業首先應該探尋到那些阻礙著這些互動的效率障礙。對這些制約因素有了更透徹的了解之后，企業高管就能通過確定旨在提高生產率的努力，同時提高員工之間互動的效率和效益，從而收到事半功倍的成效。

在筆者調查過的企業中，至少有一半的互動，都受制于以下五種障礙之一：物理障礙、技術障礙、社會或文化障礙、背景障礙和時間障礙。雖然個別企業也許會遇到比其它企業更多的一些障礙，但我們的研究和經驗表明，以下這些克服障礙的方法具有廣泛的適用性。

物理和技術障礙

物理障礙（包括地理距離和時區差異）往往與技術障礙如影隨形，這是因為，當人們相距遙遠時，缺乏對合適的人進行定位和遠程協作的有效工具，會使問題變得更加明顯。雖然由于各種軟件工具可用性的不斷提高，在許多企業中，這些障礙正在逐漸被克服，但一些分散在全球的大型組織仍然繼續為其所困。

一些組織采取的一種補救措施是，為能夠從彼此的意見中受益的員工創建“實踐社區”——正如世界銀行為幫助其100名左右關注城市貧困問題的規劃人員所做的那樣，該社區的建立使關于貧民窟改造項目的討論變得更加方便。這些社區利用在線工具，幫助分散在不同地理位置的成員搜索基本信息（比如說，成員的身份，以及他們正在解決的具體挑戰），有時，它們還利用最新的社交網絡工具，來提供更復雜的信息，包括其成員與誰一起工作或培訓。通過增加具有視頻會議功能的電子工具，以及偶爾舉行成員親自參加的會議，這些社區就能彌補空間距離，在成員之間建立聯系。

社會或文化障礙

社會或文化障礙的例子包括嚴格的等級制度，或不能鞭策合適的員工全力投入工作的低效激勵制度。為了避免出現這種問題，總部位于巴西的石油企業巴西石油公司進行了一系列案例研究，重點分析了該公司歷史上一些能表明其價值觀、流程和規范的真實事件。新員工們分小組對這些案例進行討論——促使他們更好地了解該組織是如何工作的，并鼓勵一種共享知識和協作解決問題的企業文化。（為了從這些做法中進一步獲益，企業應該在績效考核指標中納入知識共享，并確保團隊負責人明確傳達對于獲取信息請求容許的回復時間。上述實踐社區可能還有另一個好處：員工更有可能給予自己網絡中的人員及時和有用的回復。）

背景障礙

面臨背景障礙的員工很難分享和轉化從不同業務領域的同事那里獲取的知識。復雜的互動往往需要與其他部門或單位的人員接觸，但員工們很難判斷一位同事的專業知識水平，或采納他們可能會從同事那里收到的建議。想一想經常會發生在一家企業的銷售部門與產品開發團隊之間的客戶數據脫節。這兩個團隊經常出現溝通困難的情況，因為它們對客戶這個話題的想法和說法都如此不同（銷售人員專注于客戶洞見，而開發人員則重點關注產品的技術規格）。

為了克服背景障礙，組織可以實行跨團隊和跨部門的員工輪崗，或者創建各種論壇，不同領域的專家們可以在這些論壇中了解彼此的工作。例如，美國國家航空航天局（NASA）每年要舉辦兩次“大師論壇”，使員工能共同分享跨學科的知識。來自該機構不同部門的大約50名員工出席這種會議，聽取其他NASA同事談論自己在極其復雜的項目中所使用的各種工具、方法和技能。這種會議很少需要主持人的介入干預，具有非常強的互動性。

同樣，在一家哥倫比亞的天然氣和石油企業——哥倫比亞國家石油公司（Ecopetrol），管理人員發現，舉辦技術論壇不僅可以打破行業之間的天然隔閡，而且還能促進跨越地域界限的知識共享。此外，這種論壇可以建立互信，鼓勵員工更加自由地分享信息。

時間障礙

最后一個障礙是時間，更確切地說，是感覺缺乏互動時間。如果時間制約正在損害有價值的互動，高管們可以利用職位和職責，來幫助識別那些知識型員工應該與其互動的員工，以及互動的主題。在某些情況下，企業可能需要明確決策權，并重新定義工作職責，以減輕一些員工的互動負擔，同時增加其他員工的互動責任。

總部位于波士頓，主要開發癌癥治療藥物的千年制藥公司正是這樣做的。當該公司發現，研究人員沒有時間來分享從自己實驗中獲得的經驗教訓，它就創建了一個科學家小組，來充當“知識中介機構”。根據與公司的科學家開會，以及聽取介紹，這些員工總結了他們的調查結果，并將其提交到企業內部的數據庫中。他們還通過跨團隊的知識共享，扮演知識經紀人的角色。該公司估計，這種做法加上其他一些舉措，已經提高了該公司研究項目的成功率，并縮短了做出重要決策所需要的時間。

（本文作者為南加州大學馬歇爾商學院訪問學者）