大冒險家李書福和他的“吉利大業”

收購沃爾沃，李書福的吉利大業有了新的機會，雖然這也意味著更大的風險。但對于吉利和李書福而言，成功吞下沃爾沃，至少意味著他們有一半的可能將吉利帶入一個新的競爭平臺。誰說我們看不到未來吉利汽車帝國的大業？

“如果說西方在金融危機中對自己喪失了信心，那么很顯然，那種老派的敢想敢干的精神已部分轉移至中國。李書福正是這種迅速成長的超級自信的代表，他所領導的汽車制造集團吉利(Geely)已自豪地成為沃爾沃(Volvo)的新主人。”這是英國《金融時報》對李書福成功收購沃爾沃所作出的評價。顯然，歐洲人已經對這個來自浙江鄉村、平時總是身著廉價藍色西裝、灰色襪子、略帶破損皮鞋的李書福表現出十足的尊重。而吉利以蛇吞象的方式收購沃爾沃的壯舉，已經不僅僅是中國民眾津津樂道的談資。雖然沒人能夠準確預測吞下沃爾沃的吉利數年之后的命運如何，但李書福把這一切看得非常坦蕩：大不了回家種地。在這個喜歡問“為什么不”的企業家眼中，“吉利大業”剛剛開始。

狂人李書福和吉利汽車的開端

李書福創辦吉利汽車的歷史，更像一部美國早年實業資本精英創業史的翻版：李書福于1963年出生于浙江省臺州市附近的一個村莊。出身小商人家庭的李書福，用100元人民幣的畢業獎勵，購買了一臺舊相機和一輛自行車，在景點給游客拍照，讓自己的創業資金在6個月內翻了10倍。他用這筆錢開了一間照相館，并發現了一個非常賺錢的副業，即出售從沖洗相片的藥水中提取的銀。后來，他開始轉做電冰箱及冰箱零部件生意，失敗后，轉而生產摩托車，最后是汽車。

李書福的造車夢據說是這樣開始的：1989年，李書福到深圳，花6萬元買了一輛深圳產轎車，拆開，發現并沒有多少高科技的東西。 1995年，李書福又特意買了一臺奔馳，在他的摩托車廠選了一個小車間，用窗簾把所有的窗戶遮起來，學著豐田喜一郎的做法，在昏暗的電燈下一聲不響地玩弄起汽車來。他先把整部車的零部件全部拆下來，然后又把它裝上去，反反復復地練習。也就是在這一年，李書福開始了他進入汽車行業的冒險里程。

不過，與美國早期實業資本的發跡史不同，給汽車狂人李書福構成最大障礙的不是來自合資汽車巨頭，甚至也不是一汽、二汽、上汽這些老國企，因為這些巨頭們還看不到吉利對自己的威脅，真正要命的是來自國家發改委的那張目錄：如果沒有轎車準生證，即便吉利造出奔馳來，也無法在國內市場銷售。事實上，在1998年，吉利的首家工廠已經建成，這時李書福才猛然發現準生證的重要性。無奈之下，李書福走了曲線救國路線——投入1400萬元，收購了一家位于四川的瀕臨倒閉的微型車廠。終于，在1998年8月，吉利推出了第一款車——豪情。

吉利的準生證噩夢并未因一筆收購而結束——當他們在2001年準備推出豪情與美日換代車型時，卻在發改委新車目錄中找不到這兩款車的身影。沒有這張轎車生產許可證，吉利可能就此“關門大吉”。吉利在瀕臨絕望時發現了即將倒閉卻“根正苗紅”的江南奧拓。最終，吉利再次通過收購行為解決了準生證難題。繞過政策障礙之后，這家民企造車的傳奇故事正式拉開帷幕。

此后吉利的發展雖然始終沒能和那些大國企走到一個層級上，但其成長歷程卻融合了更多商業智慧，無論是在品牌上的突破、融資上的嘗試還是并購業務的運作，吉利積累的經驗似乎早已超出任何一家國內車企。終于，他們在2010年賺到最大的頭條：收購Volvo的消息一出，評論界不再將吉利視為異類。

發展簡史：三個方面攪亂車市格局

縱觀吉利自1998年首款產品上市至今的發展歷史，他們至少在三個方面攪亂了中國汽車市場格局：吉利曾三次挑起國內車市的價格戰，使今天的汽車至少便宜了10%；吉利開創了民營企業造車的先河，使得這個當年被視為戰備物資領域的市場正式面向民資開放；吉利定義了一種新的游戲規則，盡管時至今日這個規則仍然不被老牌車企視為主流。

首先，在價格層面。由于吉利是一個新創品牌，既無造車經驗，又無技術背景，因此只能低價切入市場。在推出華普品牌之前，吉利產品全線售價都在8萬元以內。這樣的價格只能確保大約6%的利潤，遠低于2002年以前同行業超過20%的水平。考慮到自身的品牌溢價能力，吉利這也是無奈之舉。但這樣做有三個不利結果：一是一開始就走低價路線，會使用戶形成一種低端產品的思維定勢，未來很難向上提升品牌；二是必須不斷動用價格武器才能引發用戶關注；三是，為了維持低價必須不斷控制成本，而控制成本又很可能犧牲產品質量。

當然，既然選擇了低價路線，吉利便只有一條道走到黑。在10余年中，他們多次主動挑起價格戰，先后迫使奧拓、夏利甚至后來的賽歐等品牌降價，而這些產品的降價又進一步帶動更高級別產品價格聯動，最終撬動整個汽車市場的價格水平。在這一點上，每個中國車主都應該感謝吉利。

其次，在民企造車層面。從吉利蓋起工廠，設計好產品，卻找不到目錄那一刻起，李書福便不斷炒作發改委應該放寬對民企限制的話題。畢竟外資都拿到資格了，民企憑什么享受不到“國民待遇”？盡管最終李書福被迫走了曲線救國道路，但吉利至少撕開了一條民企可以造車的口子。之后，比亞迪、力帆等才尾隨而至。這些民企的產品雖然還暫時難以達到中端市場的要求，但他們在競爭意識上迫使整個行業徹底從當年的計劃經濟時代走了出來。

再次，在游戲規則層面，吉利也是一個勇敢的攪局者。汽車行業的游戲規則，無非是指產品研發、產能布局與銷售管理幾個方面的運作模式。吉利進入汽車行業初期，一沒錢，二沒人，三沒技術，如果按照常理出牌，只有死路一條。吉利必須在各個主要環節上創建自己的游戲規則。沒有資金，想辦法開源節流，沒有人才，想辦法吸引人才或是培養人才，沒有技術，想辦法搞到技術最終，吉利成功摸索到一條完全獨創的模式。

在資金問題上，李書福創造性地推出了一個“老板工程”，其宗旨是股權與經營權不分離，鼓勵浙江當地民企投資吉利生產、配套體系。由于吉利本身號召力不夠，國內的契約環境又不足以令老板們放心大膽地把錢直接交給李書福。因此這種股權與經營權不分離的做法很符合當時老板們的胃口，很快為吉利解決了上市前的資金缺口問題。雖然這一工程帶來一系列管理問題，但后期通過諸多變革，負面因素已經基本消除。

在人才問題上，吉利花小錢辦大事，大范圍聘請高校汽車專業畢業生以及汽車企業退休人員。同時，自辦吉利大學，為企業輸送熟練技術工人以及產品開發人才。這樣做不僅實用，而且成本更低，也完全符合吉利發展初期的要求。吉利的這條人才鏈條隨著吉利大學的逐步正規而變得異常牢固。

在技術研發方面，吉利可以稱得上國內搞“逆向工程”的鼻祖。所謂逆向工程，就是把別人現有的產品拿來，拆解模仿之后，變成自己的產品。最徹底的逆向工程是把對方的整車、零部件造型全部測量后，用計算機計算出這些產品的數學模型，同時檢驗模擬產品的材質，根據這些關鍵信息交付生產。在大量自主逆向工程之后，吉利積累了比國企更多的研發經驗，這些經驗幫助吉利逐步擺脫模仿。

吉利在游戲規則上的創新，對于國內汽車行業而言，同樣是意義非凡的。事實上，吉利揭去的是罩在汽車工業身上那身嚇人的老虎皮，扒掉這層皮之后，用李書福的話講就是：汽車行業無非就是一個機電一體化行業而已，沒什么神秘的。

吉利發展的三大驅動力

如果總結吉利從無到有，走到今天的成功經驗，不外乎在對品牌的提升、對市場的占領以及融資、補血等三大驅動力方面的持續努力，如圖1所示。

第一，對品牌提升的驅動力。由于從低端切入，廉價的形象難以賺到足夠的利潤，因此，吉利必須不斷致力于品牌溢價能力的提升。10年來，吉利不斷在這方面進行努力。

開始，他們學習當年豐田推廣雷克薩斯的方法，搞分品牌管理。2002年，吉利收購了上海杰士達，并借此推出華普品牌，試圖利用“上海制造”這個標簽提升自己的定位。但這一招收效不大，主要是當時吉利還未走出依靠價格競爭的怪圈，再加上華普的產品仍然不怎么美觀，因此在推出吉利金剛后，吉利在華普上的投入逐漸萎縮。

此后，吉利開始關注產品質量的提升，畢竟從長遠看來，產品品質總是先于品牌提升而提升的，而提升產品質量，首先需要提高的是產品設計品質。光靠逆向工程是很難做到這一點的，必須從源頭上解決產品設計這一問題。為此，一向“摳門”的吉利痛下決心，拿出2200萬美元與意大利某汽車項目集團簽約，由國外設計公司為吉利開發一款新車。此舉的收效隨著金剛、帝豪等車型的上市開始顯現：從2005年以后，吉利產品開始體現出一定的品質感了。

在產品質量提升后，分品牌管理的議題再次被提上桌面。由于華普的教訓，吉利對分品牌操作也顯得更加成熟，帝豪品牌便是這次變革的產物。此舉將吉利的價格帶成功推至10萬元以上區間。

對品牌提升貢獻更為直接的辦法是——到歐洲收購一個老品牌。吉利也一直在尋找機會。早在2006年12月，吉利就曾有過一次海外收購的處子秀。吉利控股(0175.HK)以注入資產方式取得英國錳銅控股23%的控制權。英國錳銅成立于1899年，主業為出租汽車的生產和銷售。不過在英國錳銅技術基礎上成立的上海英倫帝華項目，并沒有在中國敲開政府采購的龐大市場。數據顯示 ，在中國落地一年的TX4項目，僅賣出了14輛車。此后，吉利又以閃電方式收購了澳洲變速箱制造企業DSI。這兩次收購可以算是收購沃爾沃之前的練兵。

終于，吉利等到了2010年3月28日。這一天，他們成功收購了沃爾沃的全部股權，這筆交易的金額為18億美金。此外，吉利還為沃爾沃準備了10億美金的流動資金。這是吉利在品牌提升層面最大手筆的動作，這筆交易所帶來的品牌力提升將在未來數年內逐漸顯現。

第二，對市場占領的驅動力。根據吉利汽車的年報顯示，2009年該公司共銷售汽車326710輛，同比增長60%，在國內乘用車市場中排名前十，市場份額大約是國內乘用車市場的4%。這一成績對于10年前還“一無所有”的吉利而言真是一個奇跡。占領市場最大的目的是為了吉利“滾雪球”式的發展造血，只有市場份額提升了，才能快速收回投資，不斷擴大規模，進而降低成本。從這一點上看，吉利對市場份額的渴望程度要遠遠超出那些財大氣粗的合資品牌。

而獲取市場份額最關鍵的是要做好兩件事：不斷推出新產品，并完善現有產品，完善對銷售系統的管理。在產品研發方面，正如前面所說，一開始吉利的確是在做模仿秀，但逆向工程的同時，吉利逐步掌握了產品開發的精髓，使得這支開發團隊擁有更多的實戰機會，在國內品牌中，吉利的產品推出速度僅次于奇瑞。正是這種反復的實踐造就了這只團隊的“早熟”。

在銷售管理上，與強勢合資品牌不同，吉利為了獲取市場份額，將最大利潤留給了經銷商。例如2002年，賣一部吉利車經銷商可以拿到1500元的返點，而吉利自己拿走的利潤則只有幾百元。不僅如此，吉利對經銷商資金投入、店面建設等方面的要求也遠低于標準4S店的要求，這使得吉利的銷售渠道得以快速擴張，為市場份額的提升創造了更為有利的條件。

第三，融資和補血層面的驅動力。吉利對沃爾沃的收購資金是18億美金，而收購對象的年營業額相當于吉利的4倍，單靠自有資金的積累，吉利根本不可能再拿出這樣一筆巨資。完善的融資渠道，對于迫切需要擴大規模的吉利是必不可少的一環。

事實上，自1997年開始生產汽車以來，資金短缺就成為吉利發展的一個瓶頸。吉利在4個汽車基地上初期建設就投入了21億元。如此多的資金消耗，吉利必須完善融資渠道。

在實施“老板工程”暫時緩解燃眉之急后，吉利開始了借殼上市。2004年1月5日，吉利入主香港上市公司國潤控股。同年3月，該公司更名為吉利汽車。2005年5月，吉利汽車借殼成功上市。在上市融資的同時，吉利與光大銀行、上海銀行以及地方政府的合作也陸續展開。借助銀行的貸款以及地方政府的稅收減免政策，吉利成功爭取到不少用于“補血”的資金。

2009年，巴菲特入主比亞迪之后不久，便傳出吉利與高盛合作的消息，雖然具體合作內容尚未對外界披露，但業內普遍猜測與收購沃爾沃的融資有關。

吞下沃爾沃之后的吉利時代

2009年，李書福參觀了沃爾沃在瑞典的工廠；2010年1月份，沃爾沃的一個工會代表團參觀了吉利公司。李書福宣稱，到2015年，將使沃爾沃銷量接近翻倍，達到60萬輛，同時向焦慮不安的代表團成員承諾，將會維持該品牌在歐洲的制造基地。這是李書福在正式場合對沃爾沃前景的回應。

李書福只管大膽夢想，而把對執行的擔憂留到以后——但他的夢想往往能成為現實。他計劃2015年產量達到200萬輛，收購沃爾沃為李書福的吉利大業提供了新的機會，雖然這也意味著更大的風險。但對于吉利和李書福而言，成功吞下沃爾沃，至少意味著他們有一半的可能將吉利帶入一個新的競爭平臺。

但如果失敗呢？李書福宣稱，大不了回家種地。畢竟對于中國汽車工業而言，吉利這次冒險是一次非常有價值的嘗試，誰讓李書福天生就是一個具有經營智慧的大冒險家呢？誰說我們看不到未來吉利汽車帝國的大業？

（編輯：可瀟wqz3217@163.com）

吉利在10余年中，多次主動挑起價格戰，先后迫使奧拓、夏利甚至后來的賽歐等品牌降價，而這些產品的降價又進一步帶動更高級別產品價格聯動，最終撬動整個汽車市場的價格水平。在這一點上，每個中國車主都應該感謝吉利。