論開灤集團的投資管理

[摘 要]開灤集團投資管理的五條戰略舉措。

[關鍵詞]投資管理 決策 控制

開灤集團投資管理的思路是：加強和規范投資的戰略管理、項目管理和預算管理；建立投資退出戰略，加強投資管理集中度，提高資源使用和管理的效率，防范投資風險。依據該思路，設計了以下五條戰略舉措：

1 加強投資的戰略管理

投資的戰略管理是指對投資項目在未進入前期管理階段之前的管理工作，主要形式是超前項目庫或戰略項目庫的管理，在這里簡稱項目庫管理，其目的是貫徹發展戰略的投資意圖，做好各類投資項目的戰略性儲備。

2 規范投資的項目管理

對投資項目的決策、實施、竣工與后續評價三個階段，分別加強規范化管理。

2.1 規范項目決策階段的前期控制

2.1.1 嚴格入庫項目可行性研究報告的審批，提高決策質量。重點對項目的戰略符合度、國家政策的符合性、投資估算、技術風險、市場風險、經濟效益等主要指標進行分析論證。對于可研報告未經批準的項目，不得組織實施，對于項目的經濟效益論證，應當建立財務部門和項目實施單位的聯簽制度。

2.1.2 加強項目概算控制，將項目決策具體化。重點對項目概算的準確度進行審核，嚴格控制項目概算不得超過可研批準的項目估算，否則，或壓縮項目概算，或重新論證項目估算，或取消項目投資計劃。

2.1.3 重視項目前期各種審批手續的辦理，為確保投資項目管理的工作質量和效率，建議在相關部門適當充實技術人員和工程造價人員的力量。

2.2 規范項目實施階段的流程控制

2.2.1 嚴格施工圖設計和施工圖預算的編制，按照概算的要求控制預算。

2.2.2 進一步明確投資流程各環節的職責部門，并將相應職責落實到人，避免出現項目實施過程中的脫節現象。包括項目開工前各種報批手續和資料的辦理，施工圖設計圖紙及預算在項目招標、開工前及時提交，進一步規范各部門在項目招標、項目施工、現場管理、竣工驗收等方面的管理權限和內容，實行部門內部的項目負責制。

2.2.3 項目招標控制。對招標的前期工作進行規范，加大集團外部投標單位的參與比例，逐步減少對集團內部施工單位的評標優惠政策。

2.3 規范項目竣工決算及后續評價

2.3.1 強化項目的決算審計。在審計部門配備相應的工程預決算審計人員，或由審計部負責統一委托外部審計機構協助審計。

2.3.2 強化項目投資制度執行情況審計。對于未按制度要求執行的單位或個人，應當給予必要的處罰。

2.3.3 加強項目后評價工作。項目完成并經營一定時間后，項目審批部門或業務主管部門應當組織對項目進行評價和分析，主要依據批準的項目可研報告，分析項目投資是否達到預期效益以及效益增減原因，同時對項目的風險進行評估，為集團公司今后的項目決策提供依據。后評價工作可以采用組織內部專家、外部專家和聘請中介機構幾種形式。對于集團公司重點建設項目，應當全部進行項目的后評價；對于一般投資項目，后評價應當保證有一定的覆蓋面。

2.4 把握好規范項目管理的四個關鍵

2.4.1 嚴格履行建設流程的各個環節，只有完成上一環節工作后方可轉入下一環節。嚴格按規定的建設程序辦理工程項目業務，不得跨越程序辦理工程業務。特別是對重大項目的前期工作，嚴格履行項目建議書、可行性研究報告、初步設計、內部投資預算等工作環節。

2.4.2 逐級并嚴格控制投資金額。項目的初步設計概算以經批準的可行性研究報告的投資估算為最高限額；建設項目的年度內部投資預算支出金額必須依據批準的初步設計概算；施工圖預算以批準的初步設計概算為最高限額。不得擅自超越上一程序批準的項目方案和造價實施下一程序。

2.4.3 進一步明確項目管理流程各環節的責任主體和職責，落實考核和獎懲制度。不僅要明確投資項目的責任主體，還要按各環節分解落實責任主體及其職責。對投資項目進度、質量、造價等的完成情況，納入對建設單位經營班子或主要負責人的考核范圍，按照投資概算和實際投資完成情況，確定相應的獎懲比例。

2.4.4 強化各級財務部門在項目管理流程各環節的職能作用。包括：參與項目決策階段的經濟論證，年度、季度、月份資金預算對投資資金的平衡和控制，項目價款支付前對概預算及合同的審查及控制，編制項目竣工財務決算和資產交付清冊等。

3 完善投資的預算管理

3.1 在編制年度內外部投資預算前，做好申請納入預算項目的資格審查和效益復核論證。由各級企管部門和集團公司資本運營部分別組織，各級財務部門和項目主辦單位參與，按照集團公司當期的戰略發展重點，結合年度資金狀況，通過效益排隊、資金平衡等，在多個申請項目中確定滿足實施條件的具體投資項目。其中，財務部門負責結合當期本公司項目投資總體資金需求，對總體資金來源及渠道進行測算、匹配。經論證、測算，對于效益好、資金能夠匹配的項目，由各級企管部門和集團公司資本運營部負責將其納入年度內外部投資預算，財務部門負責提出融資方案，并編制資金預算，使投資項目納入全面預算管理；對于資金不能匹配的相關項目，由財務部門提出項目實施的修訂意見，由本公司領導審批。

3.2 做好年度內外部投資預算編制過程中的資金總體平衡和與經營預算、資金預算的總體平衡。各級財務部門作為全面預算主管部門，應審核內外部投資預算的投資規模與資金來源是否平衡，不能超來源安排投資規模；應重點審核內外部投資預算與經營預算、資金預算的相互銜接情況，包括內外部投資預算的自籌資金來源要與經營預算相銜接，內外部投資預算的外部資金來源要與資金預算的籌資部分相銜接，確保列入內外部投資預算的項目建設資金得到落實。

3.3 做好內外部投資預算執行中的資金控制。一是沒有列入內外部投資預算的項目，不得進入項目實施階段，包括不得編制施工圖預算，項目不得開工等；二是超過內外部投資預算而尚未履行投資預算追加或調整手續的項目，財務部門有權拒絕超預算結算、支付工程價款；三是投資預算資金來源特別是外部籌資來源未落實前，工程項目不得開工，已開工的項目工程價款不結算、不支付。

4 建立投資退出機制

為了實現投資的良性循環，優化集團公司整體的財務狀況，同時通過對部分項目的退出，快速回籠資金，利用有限的資源，加大對重點戰略發展方向的資金投入力度，實現投資效益最大化，集團公司應當建立系統的投資退出機制。

投資退出時主要考慮的因素有：投資項目與集團公司發展目標、產業導向的戰略相符性；投資項目回報情況；集團資產重組及法律政策影響等。

投資退出主要途徑有：公開上市；整體出售；公司改制；股份回購；托管和融資性租賃；內部合并或轉讓；關閉、破產和清算等。