會(huì)計(jì)核算的完善措施分析

【摘要】 現(xiàn)代會(huì)計(jì)集中核算突破了傳統(tǒng)意義的會(huì)計(jì)核算的職能，更重要的是統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)、提高核算效率，規(guī)范會(huì)計(jì)核算行為，發(fā)揮加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，優(yōu)化資源配置等作用。抓住行業(yè)改革機(jī)遇，積極引入先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理思想和模式，推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理方法與手段的創(chuàng)新。

【關(guān)鍵詞】 會(huì)計(jì) 核算 分析

Abstract : Modern accounting centralized accounting breaks through the traditional sense of accounting function. It is more important that we must unify the accounting standard， improve efficiency， regulate the accounting accounting behavior， strengthen financial supervision and optimize the allocation of resources， etc.

1.企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算

企業(yè)集團(tuán)擁有更多的管理層次和更結(jié)構(gòu)化的工作活動(dòng)，通常會(huì)采用分權(quán)化的形式，以適應(yīng)外部環(huán)境的不確定性。與之相適應(yīng)，企業(yè)的會(huì)計(jì)核算通常采用按會(huì)計(jì)主體進(jìn)行分級(jí)核算的模式，它體現(xiàn)按職能層層分解，不斷細(xì)化管理的思想。總公司根據(jù)國(guó)家會(huì)計(jì)相關(guān)制度，結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制訂統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算辦法、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)告流程、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)編碼體系和統(tǒng)一的報(bào)表體系，以保證各子公司財(cái)務(wù)信息的可比高度以及會(huì)計(jì)報(bào)表的匯總和合并。集團(tuán)公司每年均會(huì)對(duì)當(dāng)年企業(yè)決算和次年預(yù)算的編制下發(fā)文件進(jìn)行布置。集團(tuán)公司欲借此實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，降低內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱程度，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，有效地解決代理矛盾。

因此要強(qiáng)化管理，實(shí)現(xiàn)集約經(jīng)營(yíng)，核算集中就成為必要條件之一。實(shí)現(xiàn)管理集中，為核算集中搭建了平臺(tái);而核算集中反過來又有利于促進(jìn)管理集中，兩者相互依存，相互促進(jìn)。

2.會(huì)計(jì)集中核算的手段

集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模龐大，人員眾多，雖然較早的開始應(yīng)用信息化系統(tǒng)進(jìn)行企業(yè)管理，但由于原系統(tǒng)開發(fā)較早，集團(tuán)及其下屬公司發(fā)展較快，系統(tǒng)維護(hù)跟不上，原有的軟件功能已不能完全達(dá)到企業(yè)的管理要求。

隨著信息技術(shù)的進(jìn)步，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展，為了規(guī)范會(huì)計(jì)核算，簡(jiǎn)化核算層次，優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的集中和共享，降低成本，提高工作效率、重塑組織架構(gòu)，提高信息決策的支持程度。

筆者認(rèn)為實(shí)施財(cái)務(wù)集成實(shí)際上是一個(gè)實(shí)施ERP的過程，是企業(yè)信息資源在會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理層面上的一種重組和再造。企業(yè)集團(tuán)的管理權(quán)限集中應(yīng)逐步進(jìn)行，將分散的管理模式逐漸轉(zhuǎn)變到集中管理的模式上來。通過業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)將資金、銷售、成本作為集中核算的主線，成為相應(yīng)的管理與核算中心。筆者認(rèn)為工作的落腳點(diǎn)主要有以下幾方面:

2.1核算集中。

劃分核算責(zé)任中心，根據(jù)各個(gè)責(zé)任中心的權(quán)責(zé)對(duì)其經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行分類集中核算與管理。如對(duì)提取的折舊所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量實(shí)行集中;對(duì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的企業(yè)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量實(shí)行部分集中等等。上述集中主要是最大限度地對(duì)可能產(chǎn)生分散的資金進(jìn)行管理，將資金全部體現(xiàn)在公司總部，為公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展提供資金保障。

集中核算后，財(cái)務(wù)的各項(xiàng)工作以突出集中核算為主，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)的管理、監(jiān)督與服務(wù)職能，工作的主動(dòng)性得到提高;規(guī)范會(huì)計(jì)核算體制，管理分工科學(xué)明確，內(nèi)部交易規(guī)范準(zhǔn)確，可提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。

2.2管理集中。

資金、銷售、成本的集中確定了公司財(cái)務(wù)管理工作的集中程度，也延伸到公司整個(gè)管理工作的很多方面，使管理工作的廣度、深度得到提高。

首先要對(duì)供應(yīng)系統(tǒng)進(jìn)行集中管理。對(duì)供應(yīng)系統(tǒng)進(jìn)行集中，才能發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，降低采購(gòu)成本。取消各核算實(shí)體的物資供應(yīng)部門，由集團(tuán)公司成立相應(yīng)職能的實(shí)體負(fù)責(zé)各直屬企業(yè)的物資供應(yīng)業(yè)務(wù)。同時(shí)，對(duì)場(chǎng)地、人員和資產(chǎn)進(jìn)行整合，實(shí)行資產(chǎn)和人員的專業(yè)化分工。通過整合資源，可合理降低庫(kù)存，降低消耗，減少損失，優(yōu)化管理。

其次要對(duì)資金實(shí)行集中管理。資金是現(xiàn)代企業(yè)的“血液”，資金能否在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有效運(yùn)轉(zhuǎn)，是檢驗(yàn)企業(yè)內(nèi)部管理是否科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)之一。可利用結(jié)算中心實(shí)施資金集中管理，或更進(jìn)一步，取消企業(yè)的資金分戶，將資金的管理和使用權(quán)限進(jìn)一步上移到公司總部，一個(gè)總戶頭直接對(duì)外，既保證資金的使用效率的提高，同時(shí)也強(qiáng)化了對(duì)資金的管理。

2.3是對(duì)銷售實(shí)行集中。銷售業(yè)務(wù)是企業(yè)的終端業(yè)務(wù)，銷售功能的強(qiáng)弱直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流和經(jīng)營(yíng)成果，宜采取逐步集中的管理辦法對(duì)銷售實(shí)行集中。由集團(tuán)公司成立相應(yīng)職能的實(shí)體負(fù)責(zé)各直屬企業(yè)的大宗和優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，將產(chǎn)品銷售決策權(quán)逐步上移，最終實(shí)現(xiàn)銷售的完全集中管理。在對(duì)資金、折舊、銷售、成本實(shí)行逐步的集中的基礎(chǔ)上逐步縮小企業(yè)財(cái)務(wù)管理權(quán)限，規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作，強(qiáng)化公司的管理作用，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算的集中管理。

3.會(huì)計(jì)集中核算的完善措施

3.1及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，營(yíng)造良好的核算氛圍。

加強(qiáng)宣傳，提高認(rèn)識(shí)，明確責(zé)任，協(xié)調(diào)溝通實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算是加強(qiáng)企業(yè)資金管理和監(jiān)督的一項(xiàng)重要措施，有利于企業(yè)資金的高效使用，預(yù)防企業(yè)高層腐敗，消除不正之風(fēng)。實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算是企業(yè)資金財(cái)務(wù)管理改革的趨勢(shì)和要求。

3.2轉(zhuǎn)變會(huì)計(jì)職能，從核算型向管理型轉(zhuǎn)化。

實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算，是將會(huì)計(jì)核算從單位的財(cái)務(wù)管理部門分離出來，也就是說把財(cái)務(wù)管理人員留在單位，把財(cái)務(wù)管理的職能留在單位，把會(huì)計(jì)人員集中到會(huì)計(jì)核算中心，把會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督職能納入會(huì)計(jì)核算中心。然而，如果將會(huì)計(jì)核算中心僅僅作為一個(gè)記賬機(jī)構(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更要著重預(yù)算執(zhí)行信息的反饋和控制。必須加強(qiáng)預(yù)算資金支付的事前控制，在決定資金支付之前應(yīng)確定是否應(yīng)該支付、如何支付，而不能在支付完了事后才明確。會(huì)計(jì)核算中心的發(fā)展，必須要從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，徹底扭轉(zhuǎn)將核算中心視作單純的核算機(jī)構(gòu)的觀念。

3.3完善內(nèi)外監(jiān)控制度，確保企業(yè)資金、財(cái)產(chǎn)物資的安全。

一方面會(huì)計(jì)核算中心要加強(qiáng)內(nèi)部控制與自我約束，嚴(yán)格操作，防范風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)資金集中管理后，企業(yè)資金管理的風(fēng)險(xiǎn)也大為集中，必須加強(qiáng)內(nèi)控，建立內(nèi)部制約機(jī)制，防范風(fēng)險(xiǎn)。要建立大額費(fèi)用審批制度、超指標(biāo)審批制度、超用款計(jì)劃審批制度以及預(yù)算單位的財(cái)產(chǎn)物資管理制度等內(nèi)控制度，明確責(zé)任。另一方面，會(huì)計(jì)核算中心還要主動(dòng)接受監(jiān)督，接受集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督部門如審計(jì)、監(jiān)察等職能部門的監(jiān)督，保證企業(yè)資金、財(cái)產(chǎn)物資的安全。

4.會(huì)計(jì)集中核算的發(fā)展分析

集團(tuán)公司總部將成為會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理主體，成為資金管理中心、利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心、投資中心。統(tǒng)一核算整個(gè)集團(tuán)收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)等，統(tǒng)一對(duì)外納稅，統(tǒng)一資金管理和對(duì)外投資。

集團(tuán)公司總部可基于局域網(wǎng)或遠(yuǎn)程網(wǎng)的集中核算運(yùn)作方式，對(duì)所屬單位的財(cái)務(wù)收支實(shí)行“集中管理、統(tǒng)一開戶、分戶核算”，實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算后，遵循三個(gè)不變，即:會(huì)計(jì)主體、企業(yè)理財(cái)體制、資金使用權(quán)限不變。所屬企業(yè)和分公司仍然作為會(huì)計(jì)主體，所屬企業(yè)和分公司單獨(dú)設(shè)賬核算;各企業(yè)和分公司仍然擁有理財(cái)自主權(quán)和資金使用權(quán)。集團(tuán)公司總部按照批準(zhǔn)的所屬企業(yè)資金收支預(yù)算和有關(guān)規(guī)定進(jìn)行資金使用控制。并負(fù)責(zé)向各企業(yè)及時(shí)提供會(huì)計(jì)資料和信息，滿足各企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理對(duì)會(huì)計(jì)核算的要求，做好核算服務(wù)。

利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將業(yè)務(wù)管理融合進(jìn)財(cái)務(wù)管理中，實(shí)行從源頭管理，通過遠(yuǎn)程處理、在線管理，實(shí)行對(duì)所屬企業(yè)財(cái)務(wù)的動(dòng)態(tài)管理，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的全過程管理。

現(xiàn)代會(huì)計(jì)集中核算突破了傳統(tǒng)意義的會(huì)計(jì)核算的職能，更重要的是統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)、提高核算效率，規(guī)范會(huì)計(jì)核算行為，發(fā)揮加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，優(yōu)化資源配置等作用。抓住行業(yè)改革機(jī)遇，積極引入先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理思想和模式，推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理方法與手段的創(chuàng)新。

(作者單位: 大興安嶺糧食局)