淺析全球經(jīng)濟危機下國有企業(yè)的人才儲備

摘要：本文是在全球性經(jīng)濟危機的大背景下，從振興國有企業(yè)的角度入手，利用“工資獎金制度”的博弈論模型，探討了國有企業(yè)人力資本投資及人才儲備的問題和解決方法。

關(guān)鍵詞：全球性經(jīng)濟危機 國有企業(yè) 博弈論模型－“工資獎金制度”

隨著世界經(jīng)濟金融一體化的不斷深入，2007年爆發(fā)的美國次級抵押貸款危機把全世界拖進(jìn)了經(jīng)濟危機的泥潭。在我國，金融市場的對外開放，各種經(jīng)濟體參與的國際競爭，使這場全球性的經(jīng)濟危機對我國經(jīng)濟的影響也從多個方面表現(xiàn)出來。為了應(yīng)對經(jīng)濟危機，許多外貿(mào)為主的民營企業(yè)開始調(diào)整市場結(jié)構(gòu)，開拓新的市場領(lǐng)域，各企業(yè)開始紛紛招聘開拓各種國際市場的專門人才。經(jīng)濟危機使中國的企業(yè)終于意識到了人才儲備的重要性。相對于很多幡然醒悟后手忙腳亂的中國民營企業(yè)，中國的國有企業(yè)早在1998年東南亞金融危機波及到中國的時候就已經(jīng)深有體會。以沈陽金杯車輛制造有限公司為例，在企業(yè)黃金發(fā)展時期，每年要接受200多名大專院校畢業(yè)生。然而，1998年，隨著東亞經(jīng)濟危機的沖擊，企業(yè)的往日輝煌早已蕩然無存。隨之而來的就是人才的大量流失，企業(yè)處于低谷，僅1年時間，工程技術(shù)人員就流失高達(dá)200多人。很顯然，在全國范圍內(nèi)遭遇相似的國有企業(yè)不在少數(shù)。

在東南亞金融危機結(jié)束后的很長一段時間里，中國的國有企業(yè)還陷在由這場經(jīng)濟危機所帶來的人才斷層的窘境里而錯過了隨后而來的大好的發(fā)展機遇。慘重的經(jīng)驗教訓(xùn)讓中國的國有企業(yè)開始關(guān)注“人力資本”這個概念。其實早在20世紀(jì)60年代，美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨和貝克爾就首先創(chuàng)立了比較完整的人力資本理論。他們把人力資本定義為存在于人體之中的具有經(jīng)濟價值的知識、技能和體力(健康狀況)等質(zhì)量因素之和。這一理論有兩個核心觀點，一是在經(jīng)濟增長中，人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用；二是人力資本的核心是提高人口質(zhì)量，教育投資是人力投資的主要部分。人力資本，比物質(zhì)、貨幣等硬資本具有更大的增值空間，特別是在當(dāng)今后工業(yè)時期和知識經(jīng)濟初期，人力資本將有著更大的增值潛力。因為作為“活資本”的人力資本，具有創(chuàng)新性、創(chuàng)造性，具有有效配置資源、調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等市場應(yīng)變能力。對人力資本進(jìn)行投資，對企業(yè)的發(fā)展具有更高的貢獻(xiàn)率。

雖然中國的國有企業(yè)在經(jīng)歷了東南亞金融危機后充分認(rèn)識到了人力資本和人才儲備的重要性，但是這并不代表中國的國有企業(yè)在目前面臨全球性的經(jīng)濟危機時就能夠有充分的準(zhǔn)備和充足的人才儲備，這又是為什么呢?就像中國的國有企業(yè)的改革不能一蹴而就一樣，國有企業(yè)的人才儲備還面臨著諸多問題，歸納起來主要有以下幾點：第一，對人才的認(rèn)識不足第二，人才的新老接替跟不上；第三，人才的不均及配置的不合理；第四，競爭機制尚未真正建立；第五，起點較低，有些企業(yè)眼光較低滿足現(xiàn)狀；第六，高素質(zhì)人才留不住，員工和管理層整體素質(zhì)不高。

為了解決國有企業(yè)人才儲備的問題，以下我們將應(yīng)用一個簡單的經(jīng)濟學(xué)博弈模型一“工資獎金制度”模型來說明。這個模型是1981年由Lazear和Rosen提出的。這個模型的基本假設(shè)大概是這樣的：

1，1個雇主有兩個雇員。雇員i(i=1，2)的產(chǎn)出函數(shù)為y_i=e_i+ε_i，其中e_i為雇員i的努力水平，而ε_i為隨機擾動。假設(shè)雇員付出努力有負(fù)效用，負(fù)效用是e的函數(shù)g(e)，且g(e)滿足g’(e)>0，g''(e)>0。擾動項ε₁，ε₂服從分布密度為f(ε)，均值為0的概率分布中獨立抽取。

2，雇主根據(jù)兩雇員的業(yè)績好壞發(fā)給二者不同的工資，業(yè)績好則得到較高工資，業(yè)績一般則只能得到較低工資ω₁。

3，兩雇員在已知雇主宣布工資獎金制度的情況下，同時獨立選擇各自的工作努力程度e_i，且e_i≥0。

通過分析，雇員的得益為u(w，e)=w-g(e)，其中g(shù)(e)>0。雇主追求利潤最大化，得益為y₁+y₂-W_h-W₁。用逆推歸納法，先考慮第二階段雇員的選擇。對任意風(fēng)險中性雇員來說，每個雇員的納什均衡策略，就是給定對方的選擇，自己選擇的努力程度一定要使自己的期望最大化。對任意i，e_i必須是下列最大問題的解：

對以上式子進(jìn)行分析可知，獎金的額度越大，即W_h-W1較大，會提高雇員的努力程度e_i。另一方面，如果獎勵不變，即W_h-W₁固定，而對產(chǎn)出的擾動因素的影響擴大，也就是競爭的結(jié)果更多取決于“運氣”而不是雇員的努力，那么雇員就會覺得努力是不值得的，就會選擇較小的e^*。換句話說就是如果一個企業(yè)不能很好的處理薪酬問題，那么即使能夠吸引大量高素質(zhì)人才，也不能發(fā)揮人才的全部效用。這對人力資源實際上就是嚴(yán)重的浪費。

根據(jù)上式，雇員實際選擇的努力也可能是解e₁=e₂=0。那就是說如果一個企業(yè)工資、獎金水平太低，而付出的努力負(fù)效用又很大即工作很辛苦，或者其它地方能找到更好工作的情況下，就會出現(xiàn)人才大量流失的現(xiàn)象，因此，企業(yè)必須科學(xué)地制定員工的工資水平。這不是企業(yè)的負(fù)責(zé)人拍腦袋的結(jié)果——這種現(xiàn)象其實在中國的國有企業(yè)中是非常普遍的，也從側(cè)面說明了管理層整體素質(zhì)不高。企業(yè)制定工資獎金水平既要保證員工愿意加人該企業(yè)的工作又要保證企業(yè)的利益最大化。由上可得企業(yè)決定的工資率是有低限約束的，即“參與約束”。

w_h+w₁=2g(e^*)+2Ua

只有滿足上式，雇員才愿意繼續(xù)該企業(yè)的工作，而不是尋找其它工作。

在當(dāng)前全球性經(jīng)濟危機的大背景下，中國的國有企業(yè)最重要的策略就是在保有原有人才的基礎(chǔ)上，大力引進(jìn)各種高層次人才(尤其是各類管理人才)，然后通過企業(yè)內(nèi)部的競爭機制實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，使本企業(yè)在其他企業(yè)靠裁員以自保之時儲存實力，以利未來經(jīng)濟復(fù)蘇時的高速發(fā)展。中國的—些國有企業(yè)在經(jīng)歷了東南亞金融危機之后的一些措施可以相應(yīng)地印證“工資獎金制度”模型在實際應(yīng)用中的重要作用。以沈陽機床集團公司為例，1999年，機床集團經(jīng)營處于低谷時，每年只能招收100多名大中專畢業(yè)生。而招來的人又有7成跳槽了。在隨后的發(fā)展中，該企業(yè)加大了對人力資本的投入。據(jù)統(tǒng)計，“十五”期間，機床集團選派93人到國外進(jìn)行各種形式的培訓(xùn)，選派233人次在國內(nèi)高校進(jìn)行各種形式的進(jìn)修和學(xué)歷教育。目前，機床集團已形成總數(shù)近1000人的技術(shù)創(chuàng)新人才隊伍。其中，享受國務(wù)院津貼的專家11人，具有高級技術(shù)職稱的156人。具有類似經(jīng)歷的還有東北制藥廠，這是一家歷史悠久的大型國有企業(yè)，被譽為“中國制藥業(yè)的發(fā)源地”。這樣久負(fù)盛名的國有企業(yè)卻在上世紀(jì)90年代的中后期曾經(jīng)陷入了艱難的困境。東北制藥廠的改革方式是競爭上崗，優(yōu)勝劣汰，同時給予離崗員工接受培訓(xùn)、競聘新崗位的機會。例如在國際競爭加劇、國內(nèi)VC生產(chǎn)企業(yè)全面虧損的形式下，在VC生產(chǎn)廠實行了“模擬三資管理”，層層招聘，實行“崗位工資制”，當(dāng)年就扭虧增盈。同時實行“崗位輪換制”、“專家?guī)蛶е啤焙汀敖?jīng)理助理制”，給與本科學(xué)歷以上的員工更多的鍛煉、升遷機會。這就驗證了我們在上面的“工資獎金制度”模型中得到的激勵相容約束：(w_h-w₁)f_aff²(ε_j)dε=ξ=gε)。w_h-W₁較大，會提高雇員的努力程度e²。相反，如果W_h-w₁固定，而對產(chǎn)出的擾動因素的影響擴大，即企業(yè)對個人的努力并不重視，那么雇員就會覺得努力是不值得的。