縣級煙草分公司績效考核問題的研究

隨著經濟全球化進程的加快，我國的煙草行業面臨著嚴峻的挑戰。根據“十二五”規劃中夯實基礎管理、加強隊伍建設的要求，對我國煙草行業提出了更高的要求。但由于煙草行業體制的特殊性，員工思想觀念難以適應新形勢的需要，各項制度改革特別是人事制度改革滯后于市場經濟的要求，在一定程度上阻礙了煙草行業發展的步伐，因此，加強煙草行業的績效考核工作十分必要。

一、縣級煙草分公司績效考核的現狀分析

（一）績效考核存在的問題

為了了解縣級煙草分公司員工對公司現行績效考核制度的滿意度，本文進行了問卷調查。從對安化縣煙草分公司的調查情況來看，員工對績效考核的整體滿意度水平一般，整體得分僅為3.22分。通過對問卷調查結果中關于績效考核滿意度的各項得分進行排序，得出員工目前對績效考核滿意度得分最低的幾項，主要是“考核指標的選取與權重的分配，以及考核結果的客觀、公正性”，具體情況如表1所示：

通過調查分析發現，縣級煙草分公司在績效考核上還存在以下問題：

1.績效考核制度制定不科學

66.7％的員工認為目前公司的績效考核制度不能體現公平公正的原則，同時有79.5%的員工認為公司的績效考核制度不夠完善合理，這些數據表明了公司目前的績效考核制度不健全，考核制度無法發揮激勵作用，不能夠體現出公平、公正的原則，也無法客觀反映員工的實際工作績效。

2.考核指標設置不科學

考核指標的提煉一直是公司在制定績效考核辦法的過程中最為關注的問題。考核指標提煉得是否精準，能否和崗位的關鍵業務相契合，是否與公司的戰略目標相一致將決定著績效考核最終效果的好壞。而從問卷調查反映的結果來看，66.7%認為公司目前考核指標權重的設計不合理，而在“公司目前考核指標定量化、易操作，考核結果客觀”這一選項中，有12.8%的員工選擇了不同意這一選項，有38.5%的員工選擇了不確定，由此看出公司目前考核指標的設立不夠科學，考核比較籠統、模糊。

3.考核只注重結果

在對“目前的考核不僅注重結果評價而且重視過程評價”選項中，有近15.4%的人員認為不同意，有43.6%的員工選擇了不確定。在考核過程中注重結果，會導致績效考核中過于強調短期績效，以及可量化的績效，對于某些工作績效難以量化，工作成效短期內無法見效的員工來說，顯失公平。

4.績效反饋機制不完善

公正科學的績效考核不僅可以優化公司自身的組織結構，提升整體業績，對于員工來說，通過績效考核，能夠及時正確地認識自己的優缺點，并修正自身的發展方向，從而獲得更多的發展機會和更大的發展業績。績效考核結果不僅應當反映出員工平時努力的結果，同時還應當與薪酬、培訓、晉升等人力資源管理的其他方面嚴格結合，使員工覺得自己的努力得到了正確評價并得到了物質或精神上的獎勵。縱觀目前針對對部門員工設計的考核方案，盡管有對績效考核結果的運用，但實際操作中并未充分應用考核結果，發揮考核應有的激勵作用，根據問卷調查的結果顯示，有69.2%的員工認為考核結果沒有很好的與培訓和職位晉升相結合。

（二）績效考核存在問題的原因分析

1．缺乏對先進的績效考核理念與方法的了解

績效考核是績效管理體系中一個重要環節，縣級煙草分公司績效考核存在問題的一個重要原因就是缺乏對現代績效管理理念、方法和技術的深層次的理解，片面地停留在看重考核結果的階段，個別部門認為工作目標的制定難以量化、具體化，執行與考核的可操作性很低，加上員工整體素質不高，對績效考核的目的存在誤解，導致員工不配合績效考核工作的開展，甚至引發抵觸情緒。

2．煙草行業特有的體制因素

由于煙草行業是具有國家壟斷性質的、特殊的行業，有國家政策的扶持，經濟效益通常情況下不會受到市場的影響，因此，員工競爭意識、市場意識和服務意識相對淡薄，加上員工的利益分配長期受“大鍋飯”體制和平均主義的分配方式的影響，無法引起員工對績效考核的重視，同樣地，終身雇傭制也造成了員工對績效考核制度響應程度低下。

3．績效考核實施過程控制不力

由于缺乏對考核過程的監督，績效考核的客觀公正性很難確保，績效考核容易出現依個人好惡而不是工作業績，使得考核評分帶有嚴重的主觀性。

4．績效結果運用不合理

績效管理是包括績效計劃、績效考核、績效反饋和績效結果應用四個階段在內的動態系統，需要上下級之間通過實時的溝通將每個環節串聯起來。從問卷調查的結果得知，由于公司在績效計劃、績效反饋等階段的溝通機制不健全，僅有考核結果的公布，缺乏掛鉤結果的公示，從而無法達到通過考核來改善被考核者績效、提高被考核者工作積極性的目的。

二、縣級煙草分公司績效考核指標體系的重構

（一）績效考核指標體系的模型構建

為了提高公司的管理水平，從而促進公司經營績效的持續改進，需要站在戰略的層面來構建公司的績效考核指標體系，因此不僅需要構建員工的績效考核指標體系，還需要綜合公司、部門的目標、經營業績來構建公司、部門的績效考核指標，通過構建三維立體的績效評價指標模型（如圖1所示），綜合得出科學合理的績效考核指標。在垂直方向上，根據目標管理理論來設計縱向績效指標，首先根據公司的愿景以及戰略目標，將公司的目標逐級分解到部門、員工，然后對照層級目標，分別設計公司、部門、員工的績效指標，并將指標逐步分解到公司的各個管理層次和員工層次。水平方向上，以平衡計分卡為基礎設計理念，從戰略發展的角度對公司的各類指標進行分解，根據公司的不同發展階段，并結合公司、部門以及員工的需求，建立具有針對性和導向性的一級指標。最后根據關鍵成功因素，提煉符合要求的二級指標。

（二）績效考核指標的設置

1.公司層面

縣級煙草分公司的績效考核指標設置以上級下發的經營目標為基礎，綜合考慮財務與非財務因素后，結合公司的需求，按照平衡計分卡的原理，以國家財政部、統計局、國資委及中國煙草總公司關于經濟評價與業績考核的有關指標為參考，設計了公司層面的績效考核指標。按照平衡計分卡的要求，公司績效考核指標體系從財務狀況、客戶市場、內部運營和學習成長四個維度進行設計，財務狀況指標衡量的是公司的經營發展狀況，客戶市場指標則是關注顧客對公司的滿意度，內部運營指標則是衡量公司組織建設的完善程度，學習發展指標則能反映公司的可持續發展的能力，具體指標如表2所示：

2.部門層面

按照縣級煙草分公司的組織結構，將部門劃分為管理部門和業務部門兩大類，根據部門職能的不同設計不同的指標體系。對于管理部門的考核，可以采取簡單的定性評價的方式，按照平衡計分卡的要求，結合關鍵成功因素對其進行評價。而業務部門的考核，則可以采用定量與定性相結合的辦法，以財務指標的定量考核為主，結合非財務指標的定性分析來對績效考核的結果進行修正。

3.員工層面

作為公司最基本的組成單位，員工的績效考核是績效管理工作過程中的重要環節，通過績效考核充分調動公司上下人員的工作積極性和使命感，促使各部門員工認真履行部門職責，進而促進公司經營績效的可持續發展。員工的績效評價指標的制定方法如下：縱向上，將員工劃分為高層管理者、中層管理者以及基層員工，根據公司的經營發展戰略和目標制定績效考核指標；橫向上，按照平衡計分卡的要求對公司和部門職責進行分解，根據不同的工作要求提取關鍵成功因素，提煉出員工的績效評價指標。

（1）高層管理者作為公司的負責人，主要責任是在分析公司戰略計劃的基礎上，結合上級部門設定的公司級發展目標，帶領公司全體員工保證公司的正常運營。因此，高層管理者的績效指標的確定來自于公司的戰略目標的分解，如表3所示。

（2）對公司的中層管理者和基層員工來說，他們的考核指標一方面來源于職位應負責任，從而體現其對業務管理流程的支持，對部門管理的貢獻。另一方面來源于公司目標和部門目標的分解。其中，中層管理者的績效指標主要由公司級目標分解得出，員工的績效指標則主要是由部門目標結合員工目標分解得出。按照平衡計分卡的四個層面，在綜合考慮部門和員工的關鍵成功因素之后，將中層管理者的績效指標劃分為三個維度，具體內容如下：運營指標包括部門工作完成情況、部門費用控制情況等；客戶指標則從內部和外部兩方面，既要滿足煙草零售客戶的要求，也有內部員工的要求；學習與發展指標著重衡量相關專業知識技能的掌握情況以及部門可持續發展情況。基層員工績效考核指標的設置維度與中層管理者類似。值得注意的是，具體的績效考核指標還需要在現實操作過程中進一步的細化。

三、縣級煙草分公司績效考核的支持措施

（一）加強考核前期培訓工作

實施績效考核之前，需要對考核者與被考核者進行相關的培訓工作，對于考核者來說，培訓的重點則放在掌握績效考核的知識技能、科學實施績效考核的辦法，以及績效考核的重要性；對被考核者的培訓重點則集中于績效考核的目的、意義以及具體實施流程，從而使員工明確認識績效考核不僅是分配獎金的一種手段，更有利于公司以及員工個人成長發展。從而從根本上降低員工對績效考核產生的抵觸情緒，提高全員參與性。

（二）強化績效考核制度

制度規范是確保一項工作順利開展的強制性手段，因此為了績效考核工作能夠正常運轉，要根據公司的戰略目標發展要求，結合公司內外部環境，在綜合分析公司各部門和員工的工作職責的基礎上，構建公平合理的績效考核制度。同時，在績效考核制度基礎上建立監督機制，確保考核過程的公平性。

（三）樹立績效考核文化

要確保績效考核制度的改進，必須從觀念上轉變員工的認識。首先，員工的思想不能再停留在舊的人事體制下，要迅速適應新的人力資源管理體制；其次，要熟悉和了解績效考核的目的、方法、原則；第三，要徹底糾正過去那種拉幫結派的不正作風，確保考核評分的公平性。同時，在公司內部營造績效考核文化氛圍，促進考核的順利開展。

（四）改良績效考核方式方法

借鑒企業人力資源管理的方法，采用定性與定量相結合的考核辦法，以確保考核的公平合理。同時盡量增加考核的等級，拉開考核評分的差距，更利于考核結果的運用。特別地，針對績效考核過程中同一檔次員工分數差距不大的情況，則可通過引入調整系數來解決。

（五）建立績效反饋機制

績效評分的得出并不意味著考核的結束，需要通過績效面談，將員工的績效考核情況反饋給員工，使員工不僅能夠了解自身績效表現，還能就工作中遇到的困難與上級進行交流，獲得上級的指導。通過面談，對員工的績效表現進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎勵、晉升或降級的依據，同時，考評者要根據員工的考核結果與員工共同制定績效改進計劃，從而促進員工績效的持續改進和發展。

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（作者單位：湖南省煙草公司益陽市公司）