解析快時尚對國內服裝市場的啟示

摘要：經濟學家郎成平曾指出：“2000年后成功的企業，成功不是靠創新，而是靠一決速反應。”其中不難看出，對市場的“快速反應能力“將成為衡量現代化企業核心競爭力的關鍵。而對于以“時效性“著稱的服裝業界， “流行性”和“季節性”構成了服裝商品的顯著特征，服裝企業要做到“信息反饋高效、市場反應靈敏“，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟。

一：快時尚快攻中國，本土服裝將與國際巨頭直接競爭

2004年12月，中國零售分銷業門戶大開，外資進入不再受地域、股權、數量的限制。2006年3月，商務部叉將部分外商投資企業分銷權的審核下放到地方省級商務主管部門。審批流程的進一步簡化，導致申請數量出現井噴現象。ZARA、HM、CA、優衣庫(UNl0LO)等“快時尚”洋品牌已全部落戶中國，還有即將在北京開業的GAP，這一系列的國際服裝零售巨頭紛紛搶灘，標志著中國服裝業，即將進入與國際巨頭的直接較量中。

ZARA、HM、優衣庫等快時尚在中國一線城市展開了高速擴張。瑞典服裝品牌HM，它的專賣店在世界范圍內每年以10％到15％的比例進行擴張，而在中國的擴張速度已經遠遠超過了其在全球的平均水平。去年一整年，HM在中國開設了13家專賣店，連同剛登陸廣州的旗艦店，HM在中國的專賣店目前已達30家。而早在西班牙服裝品牌ZARA之前，日本優衣庫布局中國市場的步伐已走得十分迅猛，目前，優衣庫在中國(包括香港在內)的店鋪數目已達到65家，并且計劃在2012財年起，每年新開張100多家店。在快時尚大舉登陸國內市場的同時，我們不禁要看看快時尚背后的商業模式。

二、他山之玉，快時尚背后的商業邏輯

金融危機過后，以ZARA和HM為代表的快時尚之風席卷全球，在很多地方，即使是那些經典“慢時尚”奢侈品品牌也不能抵擋，比如東京的銀座曾經是奢侈品的天下，現在卻似乎成了“快時尚”的天下，其猛烈之勢甚至連奢侈品品牌都無法抵擋。中國服裝品牌在踏上探索之路的同時便開始了跟國際品牌的正面交鋒。然而，快時尚背后的商業邏輯是什么?

首先，打造快速反應供應鏈。以ZARA為例，其可以做到設計、生產、交付在15天內完成。早在2003年的時候，ZARA公司已經成為全球唯一的一家可以在15天內將生產好的服裝配送到全球40個國家的736家連鎖店的時裝公司。它之所以能做到這一點的主要原因就在于，該公司采取的是不同于常規的管理、設計思路，有一個獨特的生產設計、訂單管理、生產、配送和銷售的快速反應鏈。

ZARA在品牌創建之初也曾面臨過無法提升速度的難題，只能依照傳統方式“按部就班”的發展。在找到“現行方式不能打破就不能產生更高效益”的瓶頸后，ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產成本比外包生產提高15％至20％，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升，并減少存貨帶來的滯壓成本，因此仍可以維持穩定的10％利潤。

當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，并減少固定資產的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產能力強、并在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關系，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。

在消費終端，這樣快速的反應鏈的效能體現更是極致。ZARA的每一位門店經理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯網的PDA他們可以直接向總部下訂單，而總部可以直接掌握每一間門店的銷售情況，同時門店店長也可以和總部產品經理及時溝通。舉例來說：你在ZARA中國的某個門店看中了一件風衣，但是由于ZARA的號碼更適合歐美人，適合亞洲人的S號很快被賣光了，這種情況下，通過店長的PDA下單，西班牙總部在及時掌握中國市場狀況的情況下，即可以快速做出反應。從店長手中發出的訂單最快會在3天后配送到達，訂單到達總部后會在總部不缺貨的情況下實現國際調撥，而顧客向店長申請的特別訂單服務完全是免費的。

所以著名的《哈佛商業評論》曾稱：ZARA建立了一個不同于傳統行業的快速供應鏈，正是這個供應鏈幫助ZARA完成了它的15天神話。

其次，快時尚的平民化。

面對快時尚的攻城拔寨，當中國的服裝企業在還迷茫于“如何做時尚、如何用時尚做高價”這些問題的時候，國外的時裝零售巨頭們已經率先在中國掀起了“快時尚平民化”的旋風。在不少中國服裝企業的邏輯里，時尚就代表著高附加值、高價格、高利潤，但是，國外的HM等品牌，徹底地顛覆了這一邏輯。ZARA和HM都非常堅持一點：他們并不是潮流的創造者，而是追隨者。ZARA擁有200多位設計師，HM據說也擁有80多位設計師，其功能是不停地穿梭在各大時裝周秀場及世界各個時尚城市的某個角落，捕捉時尚信息進行整合設計，然后生產上架。據悉，最新一季的Dior新裝剛剛在巴黎T型臺上亮相，兩周后，北京、上海的ZAIRA店里就能發現帶有Dior最新款影子的產品，而價格可能連Dior的1／10都不到。

再反觀傳統服裝行業，由一批設計師主導和推動的風格流行，其面對的市場始終是高端且局限的，在人群普遍尋找“改變”的時候，以平價策略推出的這些快時尚服裝零售品牌，無疑滿足大部分人們在高端時尚面前所無法獲得的需求。再次，服裝“快消品”化。

快消品化，意味著產生“更多頻率的更換，更多頻率的接觸，更多頻率的消費，更多的依賴”，而最終企業獲得源源不斷的利潤。

眼前看到的快時尚正是按照這種邏輯來運作的：犧牲質量，降低價格——讓更多的人都買得起，經常買：時尚買手，快速的大牌抄板——讓你不得不動心：快速供應鏈，每天都更新款式——讓你總覺得落伍；小批量，缺貨——讓你總是有“饑餓感”，下次還想來：超強的終端品類組合——大件、小件，你的、家人的、孩子的，應有盡有，讓你總有買的理由：自己不買可以給家人買，大件不買可以買小件；更具體驗的氛圍——讓你看到衣服就躍躍欲試：適當的品牌塑造——讓你總去快時尚購買；商業街大店——感覺是逛街必去之處。快時尚品牌賣的不是衣服，而是時尚的感覺。在這里衣服的功能屬性基本被拋棄，只關注衣服的附加價值——就是時尚的感覺。跟著感覺走，才能沖動，沖動就是服裝業頻繁消費的推動力。對企業來說，賣的不再是產品，而是時尚的節奏，快時尚的顧客價值就在于不斷地給顧客營造這種時尚體驗。

三、奮起直追，本土企業打造中國式快時尚

首選，苦練內功狠抓產業鏈效率提升有人把服裝產業鏈劃分為7大環節，國內像廣東這樣以制造為主的企業，是產業鏈中7大環節中的一個。另外六個，是設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售。經濟學家郎成平給其取了個名字叫“6+1”。掌控了“6+1”的整條產業鏈，可以取得晉江企業的水平，但只有把產業鏈極度壓縮之后，才能夠做到ZARA和HM的水平。

“廣東的服裝企業要走完‘6+1’的整個產業鏈，從產品設計到擺上貨架，平均周期是180天，世界知名品牌一般是120天。”上述人士表示，但ZARA最快時只有短短7天，一般為12-15天，而HM是21天。很明顯，倉儲等成本的極度壓縮也就意味著更低的成本、更快速的時裝新品。展望國內服裝企業，要想與之抗衡，必先苦練內功，通過產業鏈的高效整合大幅降低成本，做到既不靠產品創新，也不依靠廉價勞動力，依然可以創造出高昂的財富。其次，洋為中用，深耕本土市場，把握消費動態

美特斯邦威推出的“MECITY”為代表的一批品牌開始加入到這場服裝業的“快時尚”運動中，與外資品牌正面交鋒。雖然到目前為止，大部分還是明顯處于劣勢。ME＆CITY們嘗試了以ZARA和HM的模式進行擴張——“大店模式+國外大牌設計師領銜設計(快速組合模仿全球大牌設計)+供應鏈優化+自身品牌”。初期階段，在按照他們的游戲規則來運作的情況下，面叉寸同樣的消費人群，逐漸暴露了一些問題：品牌力不如他們，對等的價格亦缺乏優勢，產品設計也很難超越，供應鏈速度更是不盡如人意，消費者的追捧熱度自然不如來襲的快時尚們。不過，本土品牌沒有放棄探索適合中國本土企業的快時尚之路。中國是不是真的可以有“中國式的服裝快時尚模式”成功應對外來“強敵入侵”?綜合來看，仍然是有機會學習、跟進并最終超越的。中國本土品牌可能比H＆M們更懂得“中國消費者穿什么”，更敢于擴張到洋品牌未企及的三、四線城市，更有可能是“懂得中國本土文化的快時尚品牌”。應該說，快時尚這種商業模式．對很多企業來說，更多的是一種理念，只要圍繞快時尚的核心理念去做，應該有很多的實現方式。比如劣質低價時尚是一種選擇，那么優質低價時尚叉未嘗不是一種選擇。因為在中國，劣質低價時尚的東西并不缺乏，優質平價時尚卻很缺乏。如中國銷售排名前十位的，在2005年前后崛起的號稱“黃金一代”的Vero Moda、Jack＆Jones、Esprit等同樣也開始追求“上貨快”、“平價”、“時尚”的服飾連鎖品牌，不同的是只缺喊出“快時尚”的口號。總之，從全球趨勢來看，快時尚似乎已經勢不可當。在“慢時尚”時代，中國品牌幾乎沒有立足之地。慢時尚時代，競爭的是品牌。快時尚時代，競爭的是資源和整合資源的效率。中國作為全球服裝制造大國，全球各地的時尚匯聚中國，只要我們能充分利用本土企業的優勢，創造屬于中國自己的快時尚模式，而不是盲目跟隨西方大品牌的運作邏輯，我們完全有理由在新一輪的競爭中占據一席之地。