藍獅子:為原創財經圖書出版立傳

2010年1月，美國《福布斯》雜志的中文版發布的“中國潛力企業200強”的排行榜中，藍獅子財經出版中心(以下簡稱藍獅子)登上榜單。據《福布斯》公布的數據顯示，從2006年起，藍獅子的銷售增長率達到57.6%，到2008年的銷售收入達到了5110萬，2009年則達到6000萬左右，凈利潤增長和投資回報率也不斷上升，也正因此故，藍獅子的發展引起《福布斯》關注，在總數200家的上榜企業中，上榜的出版公司只有三家，是極小的一個群體，藍獅子位列總榜第75位。因此，藍獅子也引起了廣泛的關注，《青年時報》、《今日早報》、《浙江日報》等各大媒體爭先報道，一時成為民營出版行業的美談。

藍獅子出版人吳曉波說:“藍獅子是在為中國的企業立傳。”孰不知，到如今，藍獅子也在為出版業界原創財經圖書的出版立傳。

第一傳:誕生

1990年，22歲的吳曉波復旦大學畢業后到了新華社浙江分社，被分在了工業組，10多年新華社的經濟記者生涯，吳曉波有機會深入接觸了上千家企業。吳曉波說，自己的人生很有階梯感，三十歲之前從來不考慮錢的問題，專心做自己的記者;三十歲到四十歲之間開始進行個人的原始積累，以每年寫一本書的方式，完成個人的寫作計劃。2002年，吳曉波便成為貝塔斯曼亞洲簽約作家。

同年秋天，貝塔斯曼中國書友會為了培育還未成型的原創財經寫作，倡議創立財經圖書創作平臺，并由吳曉波(財經作家)、秦朔(第一財經集團總經理)在內的6位國內財經界知名人士共同發起，成立“藍獅子財經叢書”品牌。“獅子是叢林之王，這是我們在創立時便有的夢想，但純粹叫獅子又顯得財經味不夠，于是當時還在貝塔斯曼工作、現任上海九久讀書人董事長的黃育海提議，在‘獅子’之前加上代表財經的‘藍’字，由此而成‘藍獅子’。”吳曉波解釋說。

2004年，貝塔斯曼退出“藍獅子”品牌。“鑒于兩個原因:一是當時還是《南風窗》總編輯的秦朔委托書商出版了一本圖書，但到結算版稅時發現，能得到的版稅跟圖書銷量存在巨大差別，這就是到今天依然存在的瞞報版稅現象。于是，我們一幫人便尋思籌辦一個出版機構，首要的信條就是不瞞報版稅，維護作者利益。到今天，這點還是藍獅子出版的準則之一，也是藍獅子得到作者們信任的基石。二是我們相信原創財經圖書前景大有可為，當時市面上財經書籍大約八成以引進為主，民營出版的低門檻更讓我們看到現實機會。”于是，吳曉波挑起大梁，將之“改制”為公司化運作，并負責日常運營工作。

公司成立后，吳曉波做了兩個決定:

一是把公司定位為原創財經圖書出版。“因為我們判斷，隨著中國經濟的增長，中國一定會誕生本土的財經思想，但當時國內大多做引進版財經圖書，如《基業長青》、《執行》等，所以我們做了戰略性的一個判斷，就是堅決看好中國經濟的成長。”

二是把本土公司財經寫作作為目標，中國公司史和人文財經成為吳曉波看好并且著力發掘的對象。“那時候財經類的原創書很少，原創作品領域能突圍的，大概首推企業史。后來我們也開始做公司案例，《大敗局》就是這樣誕生的。”

并且，藍獅子還選擇與國內相較強勢的出版社合作，繞開中間渠道，負責圖書出版的“兩端”——前期的策劃和審稿和出版后的市場推廣，中間的過程包括內容審定、印刷和渠道鋪設，都交由出版社來處理。“出版行業太爛了，我們只好繞過它，自己把出版和發行這條產業鏈打通。”

今天看來，藍獅子當初的這些決定，也都是非常正確的。

第二傳:崛起

藍獅子圖書策劃公司的成立，可謂為藍獅子走向成功的第一步;藍獅子讀書會與藍獅子時尚書屋的成立，更為藍

獅子的真正崛起，奠定了牢固的基礎。

2008年底，吳曉波創辦了藍獅子讀書會，“會員都是些公司總裁、白領、中產，每年交2000至3000元不等的會費，我們每個月給他們配書，還有一些講座。”吳曉波說，對書的選擇他們參考3個渠道的數據，一個是由王石、馮侖等人組成的百人薦書團，一個是當當網的數據，再有一個就是開卷提供的專業市場調研數據。這就綜合了專家、網絡和傳統門店的意見，配的書也五花八門，包括菜譜、美容等都有，因此第一批會員的續約率達到了85%。” 2009年年底，藍獅子讀書會的會員就已經發展到了1500人，2010年則將發展到3000人，這樣藍獅子自己策劃的書就有了固定的銷售保證。而這些成就，是吳曉波在杭州這個非全國文化中心做出來的，“很多人問我為什么不搬到北京去，但我的會員確實有很多在浙江。”吳曉波說。更為重要的是，讀書會能為“藍獅子”打開一些新的商業思路，除“散戶”入會外，這種圖書服務也吸引了許多機構的眼光，金融機構和大學也陸續有些批量式的購買，這種服務規模小的時候利潤薄，等規模的雪球滾大到一個“關鍵的多數”，就不用愁利潤的噴薄了。

與大眾讀者關系更為密切的則是2010年4月開張的“藍獅子時尚書屋”。這家書店開在解百新元華商場，有200多平方米的室內空間和300多平方米的露臺，書店賣書、搞活動還賣咖啡。最為有趣的是，書店里書的分類拋開以往那種按人文、教育的分類方法，而是別出心裁地按讀者的所屬年代來分，也就有了所謂的“80后圖書”。按照藍獅子的邏輯，人都有裝嫩的心理，即便不是80后生人，只要心態年輕都是他們的讀者。

“我們還要搞個最美店長海選，既要年輕，又要愛看書;還要懂管理、懂咖啡，月薪1萬，向全世界招聘，說不定來個會說杭州話的外國美女當店長也說不定。”吳曉波笑著說，他未來的目標，則是將這個書店在北京、上海、廣州等五六個重點城市復制，以配合他的會員活動，等到這些模式被逐一成功復制，藍獅子可就真的成為一家大企業了。

第三傳:騰飛

“關于公司史的，我們出版了描繪中國140年企業史的《激蕩三十年》、《跌蕩一百年》，還有描繪行業史的《沸騰15年》(講述互聯網業發展歷程的)、《迷失的盛宴》(講述保險業發展史的)、《我們房地產這些年》(講述房地產業歷史的)等，這些是歷史的縱線;然后我們又在相關行業里不斷做公司案例，如萬科的《道路與夢想》，阿里巴巴的《阿里巴巴:天下沒有難做的生意》，平安保險的《大道平安》等，這些則是橫線。”吳曉波說，藍獅子的經營模式，就像是在織網，橫線與縱線編織在一起，就形成了一張專業的網。

吳曉波一直很自信，也知道自己的公司為什么最具潛力:“因為我們代表新的模式，是出版界的輕公司。”他說，“我們的經驗，在于專注原創財經圖書的策劃與出版以及堅守我們的價值觀。”

首先，藍獅子選擇在熟悉與擅長的財經領域里精耕細作。“舉例而言，藍獅子一直專注于財經圖書版塊，但財經圖書本來就是圖書大類里很小的一塊，而藍獅子不嫌其小，甚至更進一步，我們在這個版塊之下又精準定位于公司案例版塊，并以此為基點，開辟了公司史和公司案例的不同研究方向。”

其次，藍獅子不會因為合作的出版社觀念有出入，而放棄了自己堅守的價值觀。“2006年，我們出版過一本叫《解構德隆》的圖書，此書當時的背景是德隆集團剛倒閉、唐萬新被拘留，市場上迅速出現了包括《德隆真相》在內的一批圖書。因此當我們收到《解構德隆》的書稿時，面臨一個抉擇:市場容量可能已經飽和，先行者優勢已然出現，出于此考慮，當時合作的出版社堅持不出，這點與我們的價值觀形成了沖突，因為我們判斷:從公司史的角度上來看，德隆是一個繞不過去的案例，而我們得到的書稿是最權威、全面的一部，因此最終我們還是堅持出版了。最終《解構德隆》在市場上依然出現了很好的銷售表現，這也是對我們堅守價值觀的一種肯定。”

今天，8年過去了，出版行業冷暖幾場，但藍獅子業已成為本土原創財經圖書不可忽視的新生力量，每年財經暢銷書單上都不乏藍獅子的身影，2006年出版的《大敗局》、《道路與夢想——我與萬科20年》、《阿里巴巴:天下沒有難做的生意》、《張瑞敏如是說》、《我能——百貨女人厲玲手記》、《非常營銷》、《王石是怎樣煉成的》;2007年出版的《激蕩三十年(上)》、《大敗局Ⅱ》、《后望書》、《郭臺銘與富士康》;2008年出版的《唐駿:我的成功可以復制》、《激蕩三十年(下)》、《他鄉之稅——一個鄉鎮的三十年，一個國家的隱秘財稅史》、《為什么中國人勤勞而不富有》、《中國模范生》、《開放中國》;2009年出版的《跌蕩一百年》、《沸騰十五年——中國互聯網1995-2009》、《拿什么拯救中國經濟?》、《迷失的盛宴——中國保險產業1919-2009》、《重燃中國夢想——中國經濟公元1-2049年》、《共和國60年記憶——編年紀事》、《不為公眾所知的改革》……藍獅子締造了一個又一個財經圖書銷量的傳奇。

“由于臺灣與大陸在文化上是最親近的，大陸的財經圖書在臺灣很容易得到認同，因此我們很多書都向臺灣輸出了繁體版權，如《大敗局》、《激蕩三十年》、《跌蕩一百年》、《淘寶:倒立者贏》等，而且，我們在合作中也跟包括遠流、天下、華品文創等在內的臺灣出版機構建立了常規合作機制，互信度很高。”

如今，藍獅子每年都能保持20%以上的增長。2008年，藍獅子完成5100萬碼洋的圖書銷量;2009年就已經達到6000萬碼洋;2010年，藍獅子的目標是8000萬碼洋。“我們相信藍獅子的騰飛，只有一個秘密，那就是，我們的經營模式是可持續的。”吳曉波如是說。