戰略企業家需要戰略修煉

富有企業家精神，具有前瞻眼光、全局觀念、社會責任感，有清晰的持續發展理念、‘科學的目標導向的領導人，就是戰略企業家

國資委最近召開的中央企業人才工作會議提出一個新的目標，就是將重點培養造就100左右戰略企業家。會議明確提出要加強中央企業人才隊伍建設，要始終堅持高端引領、整體開發，把培養高層次人才擺到更加突出的位置。其中提到要以戰略企業家為重點，培養一支有大局觀念和戰略思維、忠實維護國有資產權益、引領企業做強做大的出資人代表隊伍。

央企領導人的培養方向、定位得到了清晰的描述。這應該既是中央企業未來發展的內在需要，也是推進央企治理體系完善的內在要求。中央企業在中國國民經濟生活中起到了非常重要、獨特的作用，央企本身的發展質量對于中國經濟轉型將具有重要的影響。

中央企業改革發展進行到今天。取得一系列的成效。但是毋庸諱言，依然面臨諸多挑戰。提出培養戰略企業家，抓住了現階段央企發展的“牛鼻子”——關鍵問題。因為企業的發展和企業家的轉型提升是密切相關的兩個問題，甚至可以說是一個問題的兩個方面。

呼喚戰略企業家

2003年新的中央國資管理體系建立，使對中央企業的管理告別了過去的“九龍治水”的模式，對于央企的健康發展起到了重要的推動作用。隨著國際經濟環境的變化、中國經濟發展轉型的要求、“國資法”出臺帶來的法律約束，央企的發展已經進入到新的平臺、新的階段。由此，國資改革、發展也必然面臨一系列新的問題和新的要求。

具體而言，過去幾年解決了中央企業有人管、統一管的問題。但是沒有真正解決發展的問題、沒有解決適合于央企定位的發展問題。雖然央企的總體利潤在過去幾年內有了大幅度提升，但是依然帶來了社會上的一系列質疑。盡管這幾年對于央企改革還是在進行一系列的探索、嘗試，但是客觀上成效不大，央企改革似乎進入了一個徘徊期、膠著期。

近一年多來，央企“地王”的頻頻出現更加劇了社會的質疑。有數據統計顯示，在2009年各地產生的90多個地王中，央企占了60個左右。然而，除了保利、華僑城、華潤等16家央企被國資委確定為以地產為主業，可以名正言順地拿地外，有78家來自鋼鐵、冶金、電子、化工、煤炭、煙草甚至軍工等行業的央企蜂擁拿地，直至今年3月18日國資委發出房地產市場“退出令”后，才似乎有所收斂。體現在央企身上的這種強烈的短期套利性，很難不讓社會各方面出現對于央企改革發展的擔憂。

再來分析一下央企的總體利潤結構，也不難發現存在深深的隱憂。2009年，128家央企的利潤近8000億元，但從利潤的分布來看，前40家央企的利潤幾乎占全部利潤的95%，前10家企業的利潤占到全部利潤的75%以上，而排名靠前的央企差不多都是壟斷企業。也就是說，盡管央企利潤總額龐大，但總體上看，除了壟斷企業之外，絕大多數的主業是不賺錢的。

把上述兩件事情放在一起分析，不難看出，相當一部分央企熱衷當“地王”，以天價炒房地產，就是為了利用自己的特殊身份獲取暴利，這也說明其決策人物缺乏思路做強做大主業。更沒有站在國家經濟結構轉型的角度，推進自身的產業升級，打造核心競爭力的戰略思想。

從某種意義上講，“占有資源、擴大規模”成為部分央企經營管理的主線。相應地，央企領導人“官員”的角色認知往往會高于企業家的角色認知，或者說是在這兩者之間進行“實用主義”的選擇。相應地，行政化的管理手段往往也多于企業化、市場化的管理體系，甚至“投機者”、“生意人”的角色顯現也絕不鮮見。

央企在中國社會經濟生活中的特殊地位，決定了央企的發展絕不應該是簡單地追求資產規模，簡單地擴大“勢力范圍”、占有資源。面對未來的發展，央企在引領中國經濟結構轉型、塑造良好的社會商業文化等方面，應該承擔必要的社會責任。由此，央企需要富有企業家精神，具有前瞻眼光、全局觀念、社會責任感，有清晰的持續發展理念、科學的目標導向的領導人。這就是戰略企業家。

雖然戰略企業家的內涵邊界依然不是那么的清晰，但是可以有效地界定央企領導人素質提升的方向。起碼可以把“機會主義者”、“另類官員”型領導人區分在外，進一步地可以把只求“增長”、不求“發展”的領導人區分在外。

系統工程

戰略企業家的培育不會是一蹴而就的，也不會是提出一個口號、一個要求就能迎刃而解的。其牽涉的問題是方方面面的，不僅是央企領導人本身是否努力的問題，而且是企業家成長、發揮的機制、環境、氛圍等方面的革新和轉變的問題。

培育戰略企業家，不應該僅僅站在企業家個體的角度去分析，也不是簡單地去甄別誰是戰略企業家、誰不是戰略企業家，而是應該從制度建設層面去努力。因此，培育戰略企業的本質是一個制度體系革新的問題。

阻礙戰略企業家產生的制度體系既有央企的戰略性定位不清的問題，也有官本位思想帶來的問題，還有國資管理體系不健全的因素。

自新一輪的國資管理體系改革至今，央企的戰略性定位不清帶來的影響已經逐步顯現。央企到底是保障“國計民生”，還是“賺錢機器”;對央企的評價到底是“比大小”，還是“比貢獻”;央企改革的方向到底是“進”，還是“退”等等。這些問題的含混都是央企在中國經濟生活中戰略性定位不清的體現。或者說，本質上是清楚的，從國家對央企的戰略定位來說，應該不僅僅是盈利。更是為了促進經濟結構的轉型、創新型國家的建設、國際競爭力的提升、自主品牌的培育等。但是，這些似乎在實際操作過程中被“團團迷霧”包圍住了。

破解這個問題的出路應該是對于黨的十六大、十七大有關精神的堅定執行，對于“國資法”的有效遵守。堅決撇掉一些短期利益、局部利益的干擾。

雖然央企在推進公司治理、重組、人才招聘等方面進行了諸多的探索，但是帶有濃厚“官本位”色彩的企業干部人事制度得不到有效改變，這些探索的效果將大打折扣。從發展的角度看，行政官員和企業家是兩種不同特質的人才，無論是思維模式還是行事風格都有巨大的差異。但在實踐中，這個問題沒有被有效地重視。當然，絕不是說官員不可以做企業家。而是說不應該簡單地“位移”。

央企領導人“官員化”問題的解決，絕不僅僅是一個文件、幾個會議、若干改革方案能夠實現的，其更涉及我們整個社會的價值標準、價值取向的問題。即使取消企業領導人干部身份的問題，也不能達到理想狀態。我們缺乏對于企業家有效認知的社會氛圍和輿論環境。這個問題的解決需要全社會進行長期的不懈努力。

從管理體系角度看，

“擴規模、求利潤”似乎已經成為對于央企管理的一個重要指揮棒，由此帶來的短期化色彩也非常濃厚。

改進央企的經營業績考核體系已經成為管理體系完善的一個重要任務，即使目前推行的EVA考核也不是解決這個問題的科學方向。對于央企的考核不應只追求資產規模的擴大、利潤的最大化，而是要看他對于社會經濟的全面貢獻，例如一些為社會提供共性技術的單位，可能他的資產、產值、利潤都不夠高，但是應該給他們創造發揮的空間;相反，有些資產、產值、利潤都很高，但是如果主要來自于行政性壟斷、來源于社會資源的消耗，這樣的企業也應該得到一定的限制。此外，還要評價央企在發展戰略性新技術、新產業方面的成效，還有應該關注央企在國際競爭中的主導權問題。無論如何不應該僅僅把“賺錢”作為堂堂央企的戰略目標。

培育戰略企業家是個系統工程，這個工程的建設需要在宏觀、中觀、微觀三個層次長期不懈地去堅持:從宏觀層面看，是不斷修正、完善與央企發展密切相關的法律與政策環境、社會氛圍、發展導向等問題;從中觀層面看，核心是改進管理體系，確立科學的評價、管理、約束體系;從微觀層面看，核心是完善和發揮央企公司治理體系對于企業家的約束、激勵功能。

簡而言之，培育戰略企業家牽涉又一次的改革，僅是改革的方向要明確、思路要清晰、策略要得當。更要避免因為推進改革帶來新的原則性障礙，這是一個嚴肅且現實的問題。不妨以董事會試點工作為例，這項工作似乎“試點”的太長了，由此也可以看出其效果是不佳的。更為重要的是，一定要避免把推進建立董事會變成對于央企領導人作用發揮的“掣肘”。“制衡”是需要的，但是如果只有“掣肘”。只能與改革初衷背道而馳。

戰略修煉

從央企領導人本身而言，如何成為戰略企業家，也是一個值得深入探索和實踐的問題。在這個探索的過程中，進行有效的戰略修煉則是央企領導人的“必修課”。央企領導人需要具有精準的視角、開闊的視野。

戰略性企業家界定問題、分析問題、解決問題的視角一定要基于短長期利益的平衡，經濟效益、社會效益的平衡，有形資源、無形資源的平衡，個人發展、企業發展的平衡。相應地，應該具備戰略家的視野，統籌內外部的競爭因素、發展資源的平衡等。

目前，央企領導人過于重視有形、短期的戰略要素，忽視無形、長期的戰略要素。部分央企領導人依然沒有跳出官員的思維方式，用行政化的手段來運作、經營企業。熱衷于擴展土地、能源等自然資源，忽視無形資源、愿景對企業可持續成長的驅動價值;

“看不見的資產”對企業成長的動力微弱;在和環境的博弈中，大多是被動地適應環境變化。部分央企領導人過于注重業務層面的競爭戰略，忽視整體層面的公司戰略。過于看重操作性的戰略執行，忽視理念性的戰略決策。這些都是視角不精準、視野不開闊的具體體現，也是進行戰略修煉、提升戰略管理能力必須去面對和解決的問題。央企領導人需要有堅定的發展信心、持久的發展信念。

戰略企業家必須能夠有效地推進各項變革，從而保持企業的有效新陳代謝、吐故納新。變革是對原有體系、模式的打破。是對群體心智模式的革新。變革的歷程從來不會一帆風順，因此推動變革需要堅定的信心。

企業變革是對企業基本信念的革新。企業的基本信念表現為企業領導人的理念、價值觀、思考問題的方式，員工的觀念、共識、心智模式等。這些無形的東西，對企業的經營發展、運行體系的設計和運作起著潛在持久的基礎性作用，在很多時候形成了企業內思考問題的基本邏輯。

推動企業變革是一種內生力量發生作用的行為，來自于外圍的修修補補往往會是在錯誤的方向上繼續使力氣。即使方向正確，也往往忽視造成不合理現象的本質原因和相應的動力，而這種原因和動力又會時時左右著企業的良性發展。這些問題的解決都需要央企領導人的發展信念問題。

央企較為普遍地存在攤子大、戰線長、投資風險難以控制的弊端，這樣的弊端在未來的發展環境過程中，將會被進一步地放大。這就是對于有效推進變革的內在要求。有效推進企業提升、轉型、變革，需要信心和信念。回顧我們企業的變革實踐，不難發現存在大量的變革“爛尾樓工程”、“豆腐渣工程”。因為變革的目標不明、路徑不清、變術不當，我們在這方面付出了相當大的代價。很多企業的變革在解決了一些問題的同時，但由于深層次的問題沒有被觸及，又會帶來新的問題。央企領導人需要有積極的戰略思考、開放的戰略思維。

對于企業運行內在規律的把握，是一個系統的思考過程，也是企業家的“必修課”。在市場情況很好的時候，企業經營管理水平的差距是賺錢的“多與少”。而面對未來的經濟轉型與變革，經營管理水平的差距足以導致企業的“生與死”。企業之間的競爭不再只是產品、技術、市場、人才的競爭，而是商業模式的競爭。這些都是戰略企業家必須進行的戰略思考范疇。企業的價值要通過一系列有聯系的活動來實現，即，必須建立和管理好企業價值鏈，央企領導人必須確立面對經濟轉型期的開放式的戰略思維。

企業家的戰略能力是通過管理競爭環境的不確定性而獲得競爭優勢的能力。它的作用是整合企業內部條件和競爭環境，確立長期發展目標，選擇業務類型和范圍，取得競爭制勝權。企業家戰略能力包括戰略認知能力、戰略選擇能力、戰略執行能力和戰略變革能力。基于積極的思考、開放式的戰略思維，才能推進央企從增長型企業向發展型企業轉變，從粗放式管理向精細化管理轉變，從速度型經營向質量效益型經營轉變。從利潤型主體向價值創造性轉變。

央企發展需要戰略企業家，戰略企業家的成長和作用發揮也會很大程度上引領央企健康、持續、理性發展。培育戰略企業家的過程，不僅要求企業家順應整個外部環境、社會發展的需要，進行自身的修煉、轉型、革新、提升，而且將會有效地促進對于央企在社會經濟生活中地位、定位的科學思考，促進有關的制度體系的革新和完善。這是當今央企領導人的社會責任，也是歷史責任l當然，對于這樣一個進程不可以抱有過分的樂觀。因為既有大環境的因素，也有牽涉的面是全方位、多層次的原因。過分的樂觀只會讓這項工作成為又一次的試錯，再次失去解決央企良性發展、促進國家經濟轉型的良機。