商標.品牌.競爭力

中化知識產權管理三部曲

由商標戰略延伸出來的是中化集團知識產權戰略的新思維

當聯想通過收購IBM完成了被業界稱為成長過程中的一次“化蝶”時，中國中化集團公司(簡稱“中化集團”)也悄然進行著自己的“借船出海”之路，并將突破口確定為全球第三大農化公司、第一大種子公司孟山都。

2003年開始，中化陸續購買了孟山都在中國以及東南亞市場的18個農藥品牌，并獲得了孟山都“農達”品牌在國內及菲律賓的獨家使用權。2008年，隨著與孟山都公司一系列交割文件的正式簽署，中化完成了歷史上首次國際化 品牌并購。

其實，“借船出海”只是中化商標戰略的一個側面，由商標戰略延伸出來的是中化集團知識產權戰略的新思維。6月初，中化集團成為國家工商總局認定的“國家商標戰略實施示范企業”;7月底中化的名字又出現在國家知識產權局公布的第二批“全國企事業知識產權示范創建單位”的名單上。短短幾年，中化集團完成了知識產權保護領域的一次“蝶變”。

危機

破繭成蝶，結局很美妙，但卻要經歷一段痛苦的過程。中化集團負責知識產權工作的姚立新和李愛民在接受采訪時，就向記者講起了10年前的一件囧事。

2000年，是中國加入世貿組織的前一年。這一年的8月，杭州某網絡技術公司及其子公司開始以浙江中化網和上海中化網的名義開展經營活動。一時間，“中化公司”和“中化網”出現在中央電視臺、人民日報、文匯報等多家媒體對該公司的宣傳報道中，給中化集團造成了嚴重的混淆與誤認。

“當時我們幾乎每天都要做大量的澄清與解釋，嚴重影響了正常的工作秩序。”2002年，“中化”被國家工商總局認定為馳名商標。中化集團以此為依據開始了長達一年零八個月的維權行動。

2003年4月，中化集團對浙江中化網等企業的侵權行為向法院提起訴訟。浙江中化網和上海中化網為此致函國家工商總局商標局，認為“中化”是中國化工的簡稱，被注冊為商標以及被認定為馳名商標是違法的，要求撤消“中化”商標。國家工商總局嚴正駁回了浙江中化網的無理要求。

浙江中化網一審敗訴后，上訴至北京市高級人民法院。2004年，北京市高院做出終審判決，要求該企業停止使用“中化”二字，并賠償中化集團經濟損失50萬元。這一訴訟，當年曾舉國關注，甚至入選了高法當年的十大馳名商標保護產權案例。

“雖然最終勝訴，但是此案的幾經波折帶給我們很多思考:商標是一種難以替代的無形資產和資源。商標屢屢遭受侵權，將成為企業發展路上的絆腳石。這與企業知識產權保護意識和保護知識的欠缺有很大關系。維權只是被動之舉，主動防范才是知識產權工作的首要任務。”姚立新向記者表示。

此后幾年，中化集團逐步開始了對商標等知識產權工作的完善和變革。

蟄伏

所有變革都要經歷一個漫長的蟄伏期，中化集團在知識產權領域的改變也是如此。在這一時期，組織架構的本質變化和深層次的戰略管理，為日后的變化奠定了基礎。

兩個集中大多數企業的知識產權管理分散于多個機構中，中化集團知識產權保護工作的組織架構卻與其不同。

2002年開始，中化集團實行了商標集中管理制度。商標絕對集中，即集團公司是所有商標的唯一申請人和所有人，下屬單位只是商標的許可使用人，沒有商標處置權;下屬單位使用“中化”商標，需向集團申請，批準后，由集團與之簽署授權使用協議。

在此基礎上，2007年，中化集團提出了兩個集中。一是“管理職能集中”。中化專門設立了“科技管理部”，將重要的知識產權管理職能全部集中到該部。科技管理部進一步建立、健全了一系列知識產權管理制度，實行“事前有預案、事中有記錄，事后有文檔，日常有監管”的全程可追溯的管理程序，實現了從管理原則到管理流程的無空白、全覆蓋。二是“權利歸屬集中”，即商標絕對集中、專利相對集中、中化商號集中授權的集團集中管理體制。針對知識產權法律風險高發的環節，中化集團制訂一系列相應對策。其中，商標許可、“中化”商號授權使用、維權等重大事宜，以及《商標許可協議》、《商號授權使用協議》，均由劉德樹總裁親自簽署，有效地控制和防范了風險的發生。

一個延伸 “一個延伸”主要體現在知識產權創造的前端延伸。姚立新對此解釋說:“知識產權管理是包括促進創造、有效運用、合理保護和強化管理的價值鏈的全過程。如果不著力促進知識產權的創造，保護和運用就成了無源之水、無根之木。”

2008年5月，中化集團科學技術委員會應勢而生。其重要職責就是加強對自主創新和知識產權工作的領導。一個月后，委員會審定并發布科技項目指南，明確所有研發項目都在知識產權的主導下進行。“可以說，知識產權的創造、保護和運用，貫穿了中化研發工作的始終。”

升華

“兩個集中，一個延伸”是中化商標保護和知識產權工作的初級階段，而將知識產權上升到戰略管理階段，讓中化又邁出了一大步。

戰略性規劃2008年，中化將“科技創新”作為實現由傳統貿易型企業向產業服務型企業轉型的重要舉措。科技管理部就此啟動了知識產權戰略的研究工作。2009年7月，中化集團正式制定了《2009-2011年知識產權戰略規劃綱要》，提出的五大項專項任務，并形成了配套的階段性目標和實施方案。為保證規劃的有效實行，規劃還明確了實現戰略的六個步驟。五大專項任務和六步走計劃，使知識產權工作實現了戰略性部署和階段性實施的有效結合。

階段性實施知識產權的維權是一個漫長而艱巨的過程。目前，中化集團采取的是事前、事中、事后的全程維權:“事前”對所有商標，進行商標公告監視，一旦發現與之相同、近似的商標，及時采取措施予以阻止，中化集團在海外涉及的維權行動基本屬于事前維權;“事中”明確公司員工有市場監督、舉報侵權線索的責任，做到對于侵權案件及時發現、及時處理;“事后”對于那些已有的侵權案件，果斷采取措施，或申請行政執法或提起司法訴訟，以維護公司權益。

前兩年，中化代理的“農達”農藥深受農民歡迎，這成了某些不法分子眼中的肥肉。到2007年4月，假冒“農達”產品遍及全國12個主要農業大省。中化集團因此向國家工商總局請求行政保護，通過“紅盾護農”專項行動，有效地遏制了全國性的假冒偽劣。

培育“知識產權文化”全員維權是中化集團知識產權管理的一大特色。“全員維權意識”的形成主要得益于“知識產權文化”的培養。中化集團將知識產權培訓作為知識產權管理的重要內容，通過開展針對性的培訓，實現知識產權保護的“全員總動員”。在中化，知識產權培訓是新員工入職時的重要培訓內容之一。開展項目前都會討論知識產權的相關內容，避免觸碰知識產權壁壘，同時也為自己建立起知識產權保護的“防火墻”。此外，中化集團每年還多次組織大批專家，就科研院所、外貿公司遇到的問題答疑解惑，增加大家應對日益嚴峻的國際競爭環境的砝碼。

嬗變

讓商標走出去，利用品牌打“市場牌”，在知識產權領域找到突破口，使之為公司的戰略和經營服務，是中化知識產權戰略的關鍵。

讓商標走出去“通過海外收購、借船出海、依靠品牌優勢占領海外市場和以商標注冊為基礎、加強自主知識產權的布局提升市場競爭力”是中化商標海外發展的兩個層面。其中，構筑“商標海外保護圈”是中化商標戰略海外布局的關鍵環節。

“海外商標的注冊量超過國內”是中化商標戰略的一個顯著特點。中化商標海外注冊圈分為“儲備型、防御型”注冊和“市場需求型”注冊。其中儲備型、防御型注冊以馬德里國際注冊為主;市場需求型以逐一國申請為主。到目前為止，中化商標已在全球100余個國家和地區申請注冊了800余件。其中，馬德里注冊16件(相當于逐一國申請541件)，覆蓋國家60余個，節約費用人民幣400多萬元。

“商標海外保護圈”有效地起到了風險防范的作用。在阿根廷、多米尼加等就曾發生過搶注中化商標的事件，中化通過采取異議、爭議等手段合法維權，最終迫使對方無償轉讓。

通過商標海外保護圈的建立，中化集團實現了商標海外注冊對公司海外業務的全覆蓋。2009年10月18日，中化集團被國家工商總局認定為“中國馬德里商標國際注冊十強企業”。

利用品牌打“市場牌” 以馳名商標為龍頭構建品牌體系，占領和擴大市場份額，是中化集團利用商標戰略占領國內化肥市場的主要思路。

中化集團在商品品牌的構架上，將品牌分為高端、中端、低端三個等級，其中“中化”為最高等級。

經過幾年時間，中化通過“中化”馳名商標以及“美農”、“好苗子”、“秋壯”等系列品牌推廣運用，形成了化肥業務發展與品牌建設相互促進、共同提升的良性循環。而對孟山都品牌的收購，也進一步擴大了中化的農藥市場份額。

在談到知識產權戰略對中化集團的深遠影響時，姚立新說:“以廣泛的商標注冊作為基礎，形成一批具有核心技術和知名品牌的產品，成為公司產業化發展的一個重要支撐。”目前，中化已成為中國最大的化肥產供銷一體化企業和最大的化肥分銷商。2010年，中化集團在《財富》全球500強中名列第203位，“中化”品牌則以736億元人民幣的品牌價值列名列“中國500個最具價值品牌”第七名。

記者手記

結束了對中化集團的采訪后，記者頗為感慨。近年來，“商標、專利、技術壁壘”成為國外向中國企業發動知識產權大戰的三大利器。中國企業在走出去的過程中，由于對于商標保護的力度不夠，引發的海外維權糾紛層出不窮。前幾年西門子與海信的“商標之戰”就曾經持續了六年之久，最終以西門子“有條件”的轉讓告終。

實際上，知識產權在企業乃至國家的長遠發展中，越來越發揮著重要的作用。在我們的鄰國日本，早在2003年，就確定了知識產權戰略為日本的立國之策。2006年，中國政府公布“十一五”規劃，將自主創新、保護知識產權上升為基本國策，知識產權戰略由此成為新中國建國以來繼人才發展戰略、科教興國戰略、可持續發展戰略之后的第四重大戰略。

然而，仍然有很多企業缺乏長遠眼光，未將知識產權納入企業戰略管理，遇到糾紛忙于應付。可見，如何靠自主創新、自有品牌來謀求長遠發展，并運用知識產權的武器保護自己的合法權益不被侵犯，或在關鍵時候能夠予以反擊，對于中國企業的海外并購和國內發展至關重要。在這方面，中化集團由最初的被動維權到如今的主動應對，應當說，有不少可資借鑒之處。