臺塑管理雙飛翼

訪臺塑網科技股份有限公司副總經理藍偉成

臺塑人去使用每一塊錢的時候，都會仔細思考是不是有必要的，要讓所投入的每一塊錢都能發揮最大的效果

創立于1954年的臺塑集團，從世界最小規模的PVC粉生產廠起家，逐步成為在世界石化產業占有一席之地的跨國企業，在多項領域位居領先地位。2009年集團營收高達人民幣3000多億元，占臺灣GDP的11.8%，是臺灣最大的民營企業。

臺塑集團之所以能夠取得巨大的成功，關鍵就在于管理。臺塑有個知名的管理口訣:管理制度化、制度表單化、表單電腦化。短短一句話卻濃縮了臺塑的管理精髓。臺塑集團為了把這個長期累積、驗證成功的管理專長與e化經驗分享予其他企業，成立了臺塑網科技股份有限公司(以下簡稱臺塑網)。日前，本刊記者專訪了臺塑網副總經理藍偉成，以期分享臺塑集團的管理經驗。

成功的關鍵——管理合理化

《國企》:如何看待管理改善所帶來的改變?

藍偉成:臺塑曾經與其他國際石化大廠在投資盈利率方面做了一些比較，發現臺塑與其他大廠主要差距其實不是在利潤，也不是在盈利，而是在管理、成本的節約能力上。在微利時代，臺塑外部利潤率曾經低到只有2%~3%，但是在臺塑持續進行內部管理的改善后，產生的利潤卻能高達18%~23%。這就是管理所帶來的競爭力。

《國企》:建立好的管理制度、改善管理是否需要好的時機?

藍偉成:落實管理絕對是需要持續不斷努力的。不能經濟不景氣，就讓加強改善管理的步伐慢了下來。經濟處于景氣低點時，反而更是寒天練功、強化體質的好時機。臺塑集團創辦人王永慶先生常提到的“瘦鵝理論”最能說明這種道理。面對困境時，要像瘦鵝那樣忍饑耐餓，培養耐力與毅力，等待機會;一旦機會來臨，就會像瘦鵝一樣迅速壯大起來。企業經營與飼養瘦鵝一樣，經營不善，問題不在員工，而可能是不當的管理制度所致。

《國企》:臺塑管理的核心是什么?

藍偉成:臺塑管理的核心也是臺塑的企業文化:勤勞樸實、追根究柢、止于至善。這樣的企業文化深植于每個臺塑人的心中，成為每個人做事的依循圭臬。王創辦人在喝咖啡時會將用過的奶精球再涮過。曾有人問他“您怎么那么節省?”他回答說:“這個怎么是節省了?不用才叫節省，這叫不浪費!”

“勤勞樸實”的精神不僅展現在創辦人生活細節上，也具體落實在企業經營上。創辦人曾經說過“賺一塊錢還不是你的，省一塊才是 ”。就是這樣的態度讓每一個臺塑人使用每一塊錢的時候，都會仔細思考是不是有必要，讓所投入的每一塊錢都能發揮最大的效果。

至于談到“追根究柢、止于至善”，創辦人曾經說過:經營企業就像“樹有細根”一樣，必須從最容易忽略的根源處著手，才能理出頭緒，了解事情發生的真正原因，然后不斷改進，才可以把事情做到最好。

《國企》: 企業要執行追根究柢并不容易，成本可能很高。臺塑是否有管理工具來輔助?

藍偉成:確實是!隨著臺塑集團不斷擴大，“追根究柢”往往必須投入許多資源，容易造成管理成本增加。所以，臺塑經常利用一些IT工具來達到追根究柢的目的。

臺塑網商業智能系統(BI)就是一個有效率的管理工具。舉例說明，當一個產品虧損時，老板一定會問“你為什么不賺錢?不賺錢的原因在哪里?”并限期提報原因。透過商業智能系統，以計算機簡易操作就可立即從數據倉庫撈出統計數據并分析，協助追溯產品不賺錢之原因，包括這個產品是在哪個區域銷售不賺錢?銷售給該區域的哪個客戶不賺錢?不賺錢的訂單毛利是多少?透過商業智能系統，便可一層層地找出事情發生的源頭，讓老板實時掌握問題并提出正確的對策，這也是決策力的展現。

要達到“追根究柢”的成效，還需要有效的方法。臺塑有一個在集團內徹底實施的方法就是單元成本分析法。什么是單元成本分析法?以咖啡為例，假如一杯咖啡成本要20元，那有沒有降低成本的空間呢?單位成本分析法就是把組成咖啡的材料，一一分解開來，直到最細后再作檢示。可以發現其中的咖啡豆要15元、奶精要3元、水要1元等(這些都叫單元成本)。那咖啡豆有沒有節省成本的空間?這時候就會再針對咖啡豆進行了解，比如改變購買產地、是否有替代原料等方式來降低成本，如此一步步地往前追溯。這樣一來，哪個成本高，哪個成本低都了如指掌，進而不斷改善，最終達到成本合理化。

《國企》:剛剛您提到成本合理化，合理化管理也是臺塑的管理精神嗎?

藍偉成:是的!臺塑從來不追求利潤最大化，反而強調的是以合理化管理取得合理的利潤。這樣的理念，反映在采購作業上，臺塑可以取得質優、適量、適價的原物料，供貨商也可以取得合理利潤，買賣雙方能夠互利共生;反映在員工人數上，可以將員工生產力做合理的發揮。以臺塑集團在1990年的時候為例，當時臺塑、南亞、臺化營業額合計是1981年的兩倍，但員工只多了幾百人。臺塑集團雖然一直在擴大，整個工作團隊規模卻沒有大幅度增加，不斷改善的就是作業流程的合理化、人員效率的提升。

《國企》:如何界定和落實合理化管理?

藍偉成:臺塑有一個“目標管理法”可以幫助合理化管理的落實。目標管理法的具體做法是參考過去、現在的績效表現，并評估該條件下可能達成的最佳理論值;綜合上述各項條件設定未來目標，經一段時間后，進行績效評核;針對達成目標者予以獎勵，而對未達目標者予以檢討，并持續不斷改善，追求合理化。舉例來說，假如某部門第一季實際營收100億元，依照該部門提出的改善方案及市場評估結果，設定第二季目標為120億元。等第二季結束后，發現第二季實際營收只有110億元，此時即可透過管理系統出表進行檢討并改善，以求未來達到目標。

騰飛的翅膀——集團信息化

《國企》:作為龐大的企業組織，臺塑集團在組織設計上是否有獨特之處?

藍偉成:臺塑在組織管理上設置一個單位稱為“總管理處”，主要執掌全集團的共通性作業，包括采購、財務、法務、營建、信息等功能;透過共通事務集中性與專業化的管理，讓各機能的效率發揮到極致。臺塑集團只有一個采購部，集團內124家公司需要買東西時，都必須通過采購部向供貨商詢價、采購。如此一來，通過專業采購人員進行集中采購，就可取得較強的議價能力，進而達成采購成本降低的目的。

此外，總管理處設有總經理室，也就是專業幕僚，負責制定全集團的制度，再由各公司遵照執行。當任何一個公司覺得現行制度有不適當的地方或者是沒有因時制宜時，都可以提出他們的意見，并送到總經理室檢討。總經理室若覺得你的意見是對的，甚至可以擴大至相關產業運用。如果你的意見是不合理的或者是不適當的，則不予采納應用。這樣一來，制度就能更貼近各公司的實際營運需求。另外，總經理室也負責制度的監督，以確認各公司都依循制度做事。

《國企》:總經理室人數不多，如何確保制度能夠落實到每一個員工?

藍偉成:這的確是一個很大的挑戰。臺塑集團員工將近10萬人，要每個員工都依照制度來做事，確實需要一個強力的管理輔助工具。那就是信息化，也就是靠著臺塑有名的口訣“管理制度化、制度表單化、表單電腦化”把管理落實。

《國企》:高效的執行力是否可歸因于臺塑集團很早推行的信息化?

藍偉成:可以這么說。臺塑相當早就開始做信息化了。1966年開始建立完整的管理制度， 1967年開始將管理制度導入計算機作業，迄今擁有將近40年的企業e化推動與施行的經驗，在制造業中堪稱推動企業計算機化管理的先驅，同時也是實施計算機化管理的最為徹底者。

臺塑e化成果如此顯著的最主要原因，就在于企業管理者的全力支持。當初臺塑創辦人對于企業e化管理應用趨勢富有前瞻遠見，認為運用信息化工具輔助企業管理將獲得事半功倍的效益，并且大力支持推動全企業e化。集團也投入相當的時間、成本與人力推動各項電子化建設，并且要求全體員工切實遵行，創造出許多蔚為產業界稱道的管理效益，如“一日結算”、“勾稽防弊”等。

《國企》:臺塑集團信息化的最大特色是什么?

藍偉成:臺塑集團本著全盤規劃、一次輸入、多次應用、相互勾稽、異常反應與跟催等原則規劃全集團計算機化作業，通過計算機化將集團資源有效管理，以達到最佳合理化，并能夠做到每月一日完成會計實際成本結算。臺塑集團的信息化具備幾個特色:

1.強化異常反應機能:各項異常會通過企業資源規劃系統(ERP)系統列表反映，提供相關人員檢討原因并改善。利用實際成本(Plan->Do->Check->Action)的管理循環，從制訂年度目標(Plan)、實際執行(Do)，到實際與目標比較(Check)以及反應異常與改善(Action)，提供一個有比較基礎的數字化管理系統。舉例來說，臺塑會針對一些經常使用的原物料設定存量管制點。當庫存超過管制點時，ERP立即產生異常反應單給相關人員進行檢討，目的就是要追求庫存的合理化。

2.提供跟催機能:各項作業都設定處理時限。如果超過時限仍未完成，計算機就會出表跟催經辦盡快處理。這也是能提升臺塑執行力的重要因素。舉例來說，若業務人員在ERP系統內，做“取消訂單”的作業，此時商業流程管理系統(BPM)立即通過電子表單，通知采購人員確認是否停止采購原料、生產人員是否應該調整生產策略等作業，并要求于指定期限內做處理。若產生逾期情況，系統將觸發通知主管機制，讓主管可即時協助部屬進行處理，以確保每項作業能順利完成。

3. 一次輸入、多次使用;環環相扣、相互勾稽:通過計算機的查核管制，不同部門輸入的數據，彼此相互勾稽、環環相扣，有效杜絕弊端發生。最有名的例子就是臺塑“四把鑰匙”。采購部向供貨商詢價，經過開標、訂購后，即得到訂購單價數據(第一把鑰匙)，等到供貨商將貨品送至收貨地點，收料人員確認收料數量并輸入計算機(第二把鑰匙)，再由品管部門輸入合格數量(第三把鑰匙)后，系統會自動將訂購單價、收料合格數量、合格數量數據轉給會計部確認系統計算出的發票金額是否與供貨商附上的發票金額是否一致(第四把鑰匙)。若這四把鑰匙到齊了而且沒有錯誤，鎖就自然打開了。也就是說，一周內供貨商就會收到電匯的款項。若是產生異常的話，除了無法匯款外，還會列表作檢討。

《國企》:就集團信息化而言，據悉，臺塑集團在采購管理e化上有獨到之處，有什么秘訣?

藍偉成:數十年來，臺塑集團確實在采購制度制定與執行上不斷追求進步。為了能與供貨商更密切的往來，臺塑1992年即開始推動企業體系間供應鏈電子化，歷經計算機自動傳真及EDI與供貨商聯機等各項做法，于1999年改為通過因特網整合上下游供應鏈系統。由于運作成效良好，臺塑集團希望此系統機制可和其他企業集團分享，故在2002年將原本專屬臺塑使用的系統，改為開放性的“臺塑網電子交易市集”，并分享予其他企業使用。通過電子交易市集提供的方便、自動化及公開透明的處理機制，大幅度簡化了采購與供應鏈間實務流程及事務作業，產生了極大的效益。

就臺塑而言，除了將全集團采購發包事務集中管理，以避免人員重復配置的浪費外，對各公司共通性的合約采購品項，以集團總量取得更優惠的合約價格。另外，在采購/發包部門的事務性支出，亦已大幅下降。過去，傳統的人工詢、報價作業，每多一家詢價廠商，就要多準備一份數據。以全集團工程發包案件每月近2000件估算，曬圖、折圖及郵寄的費用，每月高達人民幣83萬元。而利用因特網來傳遞這些詢報價數據后，每月只需將紙本文件轉成電子檔傳送，成本僅人民幣6.9萬元，節省超過九成的開銷。在每年近百萬件煩瑣的設備、材料及備品采購上，采購交易及事務處理成本，一年即節省超過人民幣400萬元以上。目前在完善的電子市集及供應鏈管理的機制下，采購人員每人每月可處理的件數超過600件以上，人員效率大幅提升。這都是信息化產生的顯著效益。