央企重組前傳

沉重的使命

速度因為壓力，壓力源于職責。

作為政府委托的出資人代表，國資委的職責中天然就包括對所監(jiān)管的國有企業(yè)和資產進行整合與重組。這是出資人應盡的職責，也是出于戰(zhàn)略競爭需要的主動選擇。“推動國有企業(yè)的大規(guī)模重組，對出資人來說是天經地義的，也符合現(xiàn)階段改革的特點。”劉澄表示。

因此，早在2003年，國資委成立之初，就開始了央企重組的規(guī)劃與動作，當時的局面很不輕松。

“國資委接手的196家央企多是從各部委剝離或翻牌成立的，資產規(guī)模及經濟效益差別都很大。”劉澄分析稱，“可以說，大的太大，小的太小;好的真好，差的真差。”央企的貧富差距之大令人咋舌。2010年8月23日，國資委發(fā)布的可公開分戶國有資產運營信息的“108家央企2009年度分戶國有資產運營情況表”顯示，資產規(guī)模最大的中石油資產總額為22214.0億元，而上海船舶運輸科學研究所資產總額僅為8.1億元。

面對這種長期存在的體量差距，有國資委領導曾抱怨，企業(yè)大大小小，開個會都難，不讓小企業(yè)發(fā)言，他們就覺得不受重視;讓他們發(fā)言，就會從企業(yè)成立開始講起，占用時間太多，大企業(yè)又不滿意。

開會尚且如此，管理起來的難度可想而知。

“因此，作為肩負著國有資產保值增值重任的國資委，自然要通過多種形式的重組，把那些規(guī)模過小、競爭力又不夠的企業(yè)重組到相應的強勢企業(yè)中，從而提高資源配置的效率，進一步提升企業(yè)的核心競爭力。另一方面，央企數(shù)量太多，管理起來確實有一定難度，通過重組減少數(shù)量，自然也有利于國資委進行管理。”安林對《國企》雜志記者解釋道。

“重組的另一目的，在于推動國有資產退出一般競爭性行業(yè)，更多地將關注的重點向與國計民生息息相關的戰(zhàn)略行業(yè)轉移。”王志鋼補充道。

因此，2006年國資委發(fā)布指導意見，要求國有資本向重要行業(yè)和關鍵領域集中，明確提出了“到2010年央企將調整至80至100家”的目標。“我們當時進行過分析和測算。按照計劃，用4年時間，到今年將央企調整和重組到80~100家的目標是可以實現(xiàn)的。”國資委研究中心主任李保民稱。

實踐中，國資委在央企重組方面的思路也越來越清晰，從最初的“扭轉央企行業(yè)分布過寬，資源配置不合理”逐漸調整為“扶持行業(yè)排頭兵”。這也成了重組的重要依據(jù):“給你們三年時間做到行業(yè)前三，否則國資委給你們找婆家。”

但是，承載著國資委良好愿望的央企重組之路走得并不順暢。

“國資委的積極性很高，但是并非所有的企業(yè)都歡迎被重組的命運降臨到自己身上，即使企業(yè)發(fā)展的并不好。”祝波善對《國企》雜志記者表示。在他看來，主要根源還是在于管理層都是擁有相應行政級別的官員，一旦企業(yè)被并購重組，那么這些負責人就會失去原有級別。

對于這種現(xiàn)象，國資委亦有覺察。國資委研究中心2007年發(fā)布的《中央企業(yè)重組報告》指出:在國資委倡導中央企業(yè)必須進入行業(yè)前三名的壓力下，一些管理層擔心自己的企業(yè)被國資委邊緣化才選擇資產重組。這在一定程度上并沒有反映產業(yè)結構調整和資源優(yōu)化配置的出資人利益和企業(yè)利益，更確切地說反映了管理層的利益。中央企業(yè)的重組在某種程度上成為企業(yè)之間管理層談判的砝碼。

除此之外，部分央企對于重組的導向與目的也缺乏深刻認識，往往流于形式和表面:那些擔心做不到行業(yè)前三名的企業(yè)為了避免被動重組，會尋找一個形式上的合作伙伴進行單純的規(guī)模累加。既缺乏實質的資產重組和管理鏈條、資源的有效整合，更不可能達到預期有效協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略目標——雖然李榮融曾明確表示，做進“前三”的參照依據(jù)首先是強而不是大。

“尤其是在當下重組時間緊、任務重的情況下，更為這種盲目求大的整合營造了合適的土壤。”文宗瑜向記者表達了他的擔心。

探索

問題固然不容忽視，但所謂瑕不掩瑜，國資委之所以堅定奉行重組思想不動搖，固然是因為職責所在，也是因為在實踐的過程中獲得了成績、嘗到了甜頭，也積累了一定經驗，這自然成為國資委在探索中前行，把重組繼續(xù)下去的底氣與動力。

從最直觀的數(shù)字來看，2003年，國資委管理的央企僅有6家入圍世界500強，而到了2010年，有30家央企入圍《財富》500強; 2003年央企資產總額約8萬億元，而今年可公布的108家央企資產總額為21萬億元;2003年央企平均資產為408億元，2009年則達到了1944億元，當年中央企業(yè)平均國有資產保值增值率為109.3%。。盡管在國資委看來，還存在著大而不夠強的缺憾，但單就國資委“做強做大央企，對國有資產進行保值增值”的使命而言，重組在央企做大、保值增值方面的作用均不容忽視。

從深層次來看，通過重組，央企已經部分實現(xiàn)了產業(yè)結構調整的目標，根據(jù)《國務院國資委2009年回顧》公布的數(shù)據(jù)，2009年央企的資產總額中已有70.1%分布在關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域。通過合理收縮中央企業(yè)的分布范圍，國資委推動了國有資本向具有競爭優(yōu)勢的行業(yè)和未來可能形成主導產業(yè)的領域集中，尤其為培育央企在關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業(yè)和重要領域的控制力、影響力和競爭力并發(fā)展新興產業(yè)和特殊行業(yè)，創(chuàng)造了條件。

從深層次來看，通過重組，央企已經部分實現(xiàn)了產業(yè)結構調整的目標

在推動產業(yè)結構調整的同時，國資委也通過央企重組促進了企業(yè)核心競爭力的提升，為培育大企業(yè)大集團創(chuàng)造了條件。比如華潤，通過對三九集團、華源的重組，打造了有重要行業(yè)地位的央企醫(yī)藥平臺;再如中煤集團，在重組前主要從事煤炭生產、煤炭貿易、煤焦化和煤機制造等業(yè)務，處在從貿易業(yè)務向以生產和貿易為主的轉型過程中，聯(lián)姻中煤建設集團后，則成為了一家以煤炭生產和貿易為主，集煤焦化、坑口發(fā)電、煤機裝備、煤礦建設、煤氣層和煤電下游產業(yè)于一體的大型能源集團，企業(yè)整體競爭優(yōu)勢和綜合發(fā)展能力顯著提升。

更關鍵的是，通過對眾多重組案例的梳理整合，國資委在央企重組方面漸漸摸索出了幾種適合中國國情的重組模式:強強聯(lián)合、縱向聯(lián)合、拆分重組、以強并弱。

鞍鋼與攀鋼重組為新鞍鋼，中航一集團、中航二集團合并為中航工業(yè)集團，中國港灣建設(集團)總公司與原中國路橋(集團)總公司合并為中交建等案例被認為是強強聯(lián)合模式的典型代表。這種先有兒子后有老子的重組模式難度很大，但成功案例也為數(shù)不少。

縱向聯(lián)合方式目前主要是央企某個行業(yè)上下游的整合。比如中冶集團，此前主業(yè)集中在工業(yè)及基礎工程建設和海外工程承包上，曾經承擔了寶鋼、武鋼、攀鋼、鞍鋼等國家主要鋼鐵工業(yè)基地的建設任務。2005年以后，在國資委的推動下，中冶開始戰(zhàn)略轉型，同時向上下游發(fā)力。一方面在巴布亞新幾內亞投資6.7億美元并控股85%的鎳鈷礦，另一方面又向葫蘆島鋅廠注資20億元，向非鋼冶煉行業(yè)發(fā)力。

第三是同類資產剝離后打包裝入新公司，即把相關央企中非主業(yè)資產剝離出來，而后以同類產業(yè)相結合，形成新的獨立企業(yè)。比如把華源、三九的優(yōu)質醫(yī)藥資產整合進入華潤醫(yī)藥集團。2010年初，國資委曾就分離中央企業(yè)非主業(yè)賓館酒店工作作出具體的部署和安排，宣布從即日起，中央企業(yè)中非主業(yè)賓館酒店將通過國有產權無償劃轉、協(xié)議轉讓、市場轉讓等方式，重組到以賓館酒店為主業(yè)的優(yōu)勢中央企業(yè)，也是同樣的思路。

最后是以強并弱。這種模式包括兩種情況。一類是規(guī)模較小的科研院所并入相關的產業(yè)集團——這也是科研院所乃至央企重組的重要途徑之一，過去曾有長沙礦冶研究院等十幾家科研院所并入五礦集團等產業(yè)集團，約占總重組次數(shù)的五分之一。

這些成功案例都帶有各自行業(yè)的烙印，對于行業(yè)之外的企業(yè)示范性意義不夠強。為此，國資委開始尋求一種更具推廣價值的重組模式。

2005年，國資委確立誠通集團和國開投成為國資委的國有資產經營試點企業(yè)。談及其成立初衷，國資委副主任邵寧曾表示，由于歷史原因，很多央企都是“混合體”，既擁有很好的資產，又擁有不好的資產、輔業(yè)的資產等。對于這些不好的資產、輔業(yè)的資產，傳統(tǒng)的辦法就是自己處置，“誰家的孩子誰抱走”。然而，中央企業(yè)主要都是產業(yè)集團，做本產業(yè)是內行，但發(fā)現(xiàn)做資產處置時“不專業(yè)，而且做完以后有可能不經濟”，從而導致了很多產業(yè)集團做這件事時，“做得很慢，而且非常吃力”。

因此，國資委擬將央企的非主業(yè)資產、不良資產，經營不善的企業(yè)，通過托管、無償劃轉、收購、資產置換等方式進行剝離移交上述兩家資產經營公司，由它們按照市場化原則進行整合處置。

在此背景下，中國誠通集團于2005年8月整體托管了中國寰島(集團)公司。

寰島集團原系公安部直屬全資國有企業(yè)，1999年脫鉤后成為中央直接管理的國有重要骨干企業(yè)。企業(yè)注冊資本約為3億元人民幣，以消防、酒店旅游業(yè)和水電業(yè)為主營業(yè)務。2004年全年虧損6000萬元。

整整一年后，誠通集團結束對中國寰島集團公司的托管，寰島并入誠通集團，成為該集團的全資子公司。國資委副主任邵寧表示，這是國有資產經營公司試點取得重要進展的標志性案例，是一次成功的嘗試。張文魁也認為，誠通對中唱、寰島等企業(yè)的多種重組模式的探索，豐富了試點經驗，取得了階段性成果。

在更深層次上，誠通、國開投的經歷，也為國資委在重組模式上的又一大膽性嘗試進行了有益探索。

現(xiàn)在，在百日大重組中，則主要靠國新的表現(xiàn)了。