制造業產業升級:勿把微笑曲線做成啞鈴結構

一、引言

經濟危機過后我國許多制造業企業開始了自己的產業升級路程。其中很多企業選擇了微笑曲線式的產業升級模式，但令人遺憾的是不少企業不顧實際情況的限制，急于沖上貌似先進的啞鈴結構之路，盲目追求高利潤，追求供應鏈控制力的急速擴張，等待他們的將是急于求成的苦果：失掉制造業的生命線——質量和效益。本文將簡要介紹微笑曲線理論和啞鈴結構的企業，指出啞鈴結構的弊端，并闡明我國制造業企業產業升級的正確方式。

二、微笑曲線與啞鈴結構

由宏基創始人施振榮先生提出的微笑曲線理論以一條開口向上的拋物線展示了制造業產業升級的價值分布規律：拋物線底端的加工制造部分產生的附加價值較少，左側的產品研發與右側的銷售服務領域則是附加價值的源泉，曲線貌似微笑的嘴形，故被稱作“微笑曲線”。它表明：當企業技術研發的投入增加時，企業的經營狀態將沿微笑曲線向左側價值鏈上游移動，隨著營銷策略的實施和服務的延伸，企業的獲利模式將向右擴展，附加值隨之增加。

宏基的微笑曲線式產業升級是中國大陸眾多制造企業競相模仿的成功范例，但其中不乏東施效顰，邯鄲學步者，急于向兩側高附加值的研發和營銷區域擴展，忽略了連接并支持兩側區域的中國制造業的核心生存能力——產品制造，企圖快速由橄欖型制造企業向工業空心化的啞鈴結構轉化。

啞鈴結構的企業是指擁有一流研發團隊和成熟銷售體系，專注于研發設計、銷售服務，生產多靠代工完成，在微笑曲線高附加值區域攫取高額利潤的制造業企業，如IBM、耐克等。我國企業多不具備這樣的技術、人才、資金和體制優勢，一些企業卻放松了生產環節的建設控制，易在研發受挫、品牌影響力不足、渠道建設尚未成功時因質量下滑、效益不足或成本偏高等問題失去市場競爭力，跌倒在奔向啞鈴結構的康莊大道上。

三、啞鈴癥結

啞鈴結構不是按照微笑曲線進行產業升級的必然結果，工業空心化也不是當前我國制造業的唯一選擇。IBM、耐克獲得的誘人利益掩蓋著被很多意欲模仿的中國企業所忽視了的東西——IBM的卓越的實驗室和耐克Just do it的運動理念，這些核心競爭力是以巨大的投入在長期的建設過程中打造出來的。放棄賴以生存發展的制造環節去照搬啞鈴模式是對微笑曲線最大的誤解和濫用。

啞鈴結構的癥結表現為：

(一)從企業競爭力的資源稟賦上看：我國企業多擅長產品加工制造，而研發人才和銷售精英卻都是稀缺資源，難以在短期大量引入并培養成熟，走啞鈴路線無人力保障。

(二)從微笑式產業升級過程看：好的研發隊伍和營銷體系的建設都需要時間的積累，甚至要不斷在挫折中交學費才能成熟起來，急于走上啞鈴路線無時間保證。

(三)從制造環節與研發和營銷環節的關系看：研發過程離不開優秀生產線的反復測試和實驗；優異的質量、富有競爭力的價格是銷售的有力支持，啞鈴結構底氣不足。

(四)從環境的機遇和風險上看：此次經濟復蘇提供的機遇與IBM、耐克戰后大發展時期的機遇相距甚遠，而企業決策的風險壓力卻依然很大，失去生產穩定性的啞鈴結構過于冒險。

丟棄了制造環節的啞鈴結構只是出現在中國這片廣闊紅海上一道遙遠絢爛的彩虹。當前，我國企業的首要任務是練好管理內功，穩健有序地沿著微笑曲線向高利潤附加值的區域延伸，并把生產環節這塊“雞肋”做精，做大，做出營養，做出味道。

四、正確認識微笑曲線

評價企業的優劣不應看它擁有多少資源，而是能使用多少資源。微笑曲線模式的產業升級的最終目的也不是去擁有一流的研發團隊或掌控完善的營銷渠道，而是整合現有資源，有序發展，以增加產品的附加價值。用“微笑”的目光審視宏的產業升級歷程，結合我國企業的現事，筆者認為穩妥可行的產業升級過程是：

首先，做好現有新產品的深化細化工作，鞏固已有市場，用良好的產品質量和穩定的市場聲譽建立穩固的基礎，使資金源頭得到保證，如宏基在產業升級之前的積累。

其次，以試探性的合作開始，漸進建立企業的研發體系，拓展營銷渠道，建設自有品牌，廣泛積累經驗，吸納人才，建設團隊。同時，練好管理內功，不斷使生產系統更加精益，內外兼修。

最后，當企業穩健成熟時，結合具體的市場情況，考慮將主要資源轉移到研發、品牌建設上以擴展利潤空間，將非核心產品外包，發揮比較優勢降低成本，進而以供應鏈競爭代替企業競爭。但此時仍不可放松對生產環節的管理控制，生產永遠是制造之基。

為了正確認識微笑曲線，筆者認為需明確以下三個問題：

(一)代工是什么

微笑曲線誕生的搖籃——宏基電腦在創業早期為IBM等知名企業代工生產電子產品，以優異的產品品質贏得了顧客的認同，在代工生產的過程中積蓄經驗，鍛煉管理能力，待時機成熟而開創自有品牌，實現產業升級。目前，我國50％以上的出口企業在做代工生產，積極地看這絕非單純被名企利用，“為他人做嫁衣”，代工生產與做學徒工一樣，都是在“干中學”(Learning by do-ing)，為參與市場競爭創造模仿、實踐、精進和創新的機會。

(二)微笑曲線的弧度

當制造企業的成本降低，產品品質提升時，微笑曲線中部的生產環節所產生的價值會隨之提高，曲線的弧度降低，變得平緩，企業的價值模式隨之改變，生產環節的權重提高，正如日本在上世紀60、70年代通過改變產品質量降低成本提高了生產環節的效益，以精益生產創造了經濟的騰飛。

(三)制造業的核心競爭力在哪里

企業的核心競爭力無非是在強、精、大三者之間博弈。現階段，我國多數制造企業應求強，求精而不能盲目求大。強：能力強，表現為高效率、低成本和適應性三個方面；精：產品精細，文化精深，突破“低利潤—低積累—低層次”的循環，并培植出扎根于企業自身土壤的文化；大：舞臺大而非規模大。制造業企業應廣泛拓展生存空間，延伸產業鏈條，甚至可以“傍大款”，做行業領頭羊的制造基地，避免盲目求大而喪失船小好調頭的機動性，踏入臃腫重復控制無力的深淵。

五、案例

捷安特(中國)公司位于江蘇省昆山市的經濟技術開發區，她的母公司——成立于1972年的臺灣巨大機械股份有限公司，最初和其他因石油危機引發的自行車熱銷而誕生的自行車企業一樣，靠OEM代工生產起步。上世紀80年代末，臺灣如今日大陸一樣要素成本上升，新臺幣隨著經濟騰飛而急速升值，引發島內一輪殘酷的產業升級，優異的品質使捷安特成功渡過難關。劫后余生的捷安特創立了自己的品牌，并迅速進行產業升級，開設生活會館，倡導運動休閑的健康生活，建立“自行車文化基金會”。同時，捷安特出眾的研發能力博得了業界的廣泛認可。2007年，名為“城市風暴(Giant CITY Storm)”的自行車獲得了全球工業設計的頂級大獎——德國紅點設計大獎。

捷安特大力推行精益生產，于1983年導人豐田生產系統，并踐行到底。在車間，生產線上只見細流不見水庫。為保證品質，和豐田一樣，捷安特也賦予一線工人生殺大權，透過品質文化的塑造，員工真正落實“品質是第一工作”的企業理念，制造環節是捷安特最在意的。總經理鄭寶堂不斷強調生產的重要性：“我們不會像美國第一品牌neck一樣，只保留研發和少量高端產品的生產。我們認為制造環節是一個品牌至關重要的支撐。臺灣有一個‘微笑曲線’的說法，兩邊價值高的一個是‘研發’一個是‘營銷’，但我們認為中間的‘制造’更重要，所以我們一直在制造方面的生產技術和生產管理上下功夫。”

穩健的經營理念和扎實的工作作風使豐田精益生產的堅定踐行者捷安特穩居行業領跑者的位置，但作為老師的豐田卻正深陷“質量門”危機，遭遇前所未有的打擊。

從2006年8月索尼召回價值960萬美元的筆記本電池，時年9月東芝召回34萬臺電腦，從佳能相機的大面積投訴到豐田汽車的全球召回，面對亞洲近鄰中國和韓國制造業的崛起，日本媒體不禁感嘆：“質量曾經是日本展現給世界的最好的一面，現在，即使是韓國也在嘲笑我國”，“我們花了很多年才達到的聲譽卻失去得這么快”。

對質量下滑的原因，前日本經濟貿易工業大臣二階俊博的解釋很有說服力。

第一，制造人才的流失。日本青年更感興趣的是藝術而非工程，申請學習工程的學生數量已降至8％，現在沒有人愿意去一線流汗。

第二，運營理念的浮躁。經過半個世紀的努力，許多企業不斷擴大，走上多樣化經營的道路，卻被大企業病所傷害，雖有高技術，但這些技術卻沒有很好地用到企業的日常生產中去。

目前，豐田高層已表示，企業要“回歸現場”，把工作重點放回生產環節，以擺脫因忽視制造能力的重要性而陷入的質量危機。

面對正反兩方面的案例，作為世界工廠的我們應何去何從自然不言而喻。

六、結論

總之，微笑曲線所展示出的產業升級思路不是把生產制造環節看作企業進軍高附加值領域的包袱，而是將其作為企業擴展研發設計和營銷服務能力的穩定而有力支撐。制造業關系著國計民生，制造業的產業升級也應“風物長宜放眼量”，切不可急功近利抄近路，浮躁永遠是成功的死敵。