中國石油化工行業該如何做強

國際大型石油化工公司都在不同程度地根據自身業務發展的規律，實施企業級優化，旨在提高企業運營效率、反應速度，進一步提高了企業的核心能力、競爭能力和贏利能力。對此，中國石油化工類企業從中能學到哪些經驗呢?

目前，國際大型石油化工類公司，如殼牌等一體化石油公司，斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等石油工程技術服務公司，拜耳、巴斯夫等石油化工公司，基于外部壓力和內部發展的需要，都在根據自身業務發展的規律不同程度地進行著系統優化和創新，旨在提高企業運營效率、反應速度和差異化水平，進一步提高了企業的核心能力、競爭能力和贏利能力。中國石油化工行業應結合自身實際，將先進的管理理念、方法與企業的具體實踐相結合，對企業的業務、管理系統進行優化和創新。

專業化生存

內部專業化

核心業務內部專業化殼牌集團通=過加大化工業務重組力度，專注發展核心石化產品。2002年至今，殼牌對其化工業務進行了進一步重組，實施了“乙烯裂解+1”戰略，以優化衍生物原料優勢為出發點，將其核心產品從基礎和中間化學品、功能化學品及差別化產品等三大類產品進一步集中到基礎化學品，專注于烯烴及其下一級衍生物產品的生產。與2000年相比，2003年殼牌基礎化學品及其下一級衍生物產品的銷售收入占化工產品總銷售收入的比重分別提高了16和10個百分點，達到49％和47％；其化學品的比重則由2000年的30％銳減到4％。目前，殼牌已經成為世界最大的苯、苯乙烯和聚烯烴生產商，世界第二大乙二醇、環氧乙烷、丙烯及其衍生物生產商，世界第三大乙烯及其衍生物、環氧丙烷生產商。

支持職能或管理職能內部專業化殼牌集團為了適應國際化的需要，充分發揮各經營公司的作用，實行了高度分散的分權管理體制，為了適應這種管理模式，殼牌集團建立了一套高度強化的協調服務機制。為此，殼牌設立了服務公司，并隨著其業務領域和規模的不斷變化而有所不同。20世紀60年代中期服務公司只有4家(石油和化工各兩家)，1982年時有9家，1995年時增至11家，主要是為集團的各專業公司和聯營公司(指集團持股小于50％的公司)及其子公司提供咨詢和服務。這11家服務公司既按照業務劃分，也按照地區與職能進行劃分，用矩陣式管理方法對全球業各講行組織管事。

外部專業化

不完全外部專業化 殼牌集團沒有像其競爭對手那樣進行大規模的兼并收購活動，而是有選擇地通過許多中小規模的資產重組，加快集團資產結構、業務結構和市場結構的調整和優化，使其核心業務競爭力進一步增強，在重點發展區域的影響力進一步擴大。在油氣勘探開發領域，殼牌在重點油氣區域通過參股、控股等多種方式與當地的大型企業成立合資公司或財團，充分發揮本土化優勢，加快提升公司在當地的競爭能力。在化工領域，殼牌將其聚烯烴業務與巴斯夫公司的聚烯烴業務合并成立合資公司。與埃克森美孚成立燃料、潤滑油和特種添加劑及組分的合資公司，充分利用雙方的技術、資金和人才優勢，實現強強聯合，降低成本并獲得更大的技術優勢和市場優勢。在天然氣領域，雖然殼牌的LNG業務已經在全球領先，但是大部分業務由殼牌的聯營公司組織運營，使其LNG的分銷和銷售業務發展迅速，在主要市場占據主導地位。在可再生能源領域，殼牌與西門子太陽能公司成立合資公司，使公司的太陽能業務居世界先進行列。在信息化領域，通過與世界知名的電子商務網絡公司Commerce One和World Online合資合作，使集團大部分的采購和產品銷售業務實現網上運營，大大降低了成本，提高了服務質量，增強了市場應變能力。

完全外部專業化對于西方的石油公司而言，石油工程技術服務業務一直都不是其核心業務，這與目前中國三大石油公司的情況非常不同。在西方，油田服務業從誕生起就分立于石油公司之外，西方白毛石油公司始終對非核心業務進行外包。

管理如何優化

業務優化

斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯通過內部專業化、模塊化、服務產品化、產品服務化等手段對其用戶系統、營銷與銷售系統、業務系統、支持系統進行變革和重構，以實現業務類型、業務模式、業務體系等業務優化，以及管理模式、組織結構、管理體系等管理優化。

用戶系統優化斯倫貝謝1998年對用戶系統進行了變革。變革后的斯倫貝謝采用集權式管理模式，根據不同地域劃分業務單元，形成北美洲、拉丁美洲、歐洲、獨聯體和西非地區、中東和亞洲地區幾大區域業務板塊。各個區域業務板塊在自己的細分市場中為客戶提供服務的同時，相互緊密合作，向客戶提供整套服務解決方案。

營銷與銷售系統優化和服務產品化斯倫貝謝的InTouch計劃主要包括：建立軟件硬件系統，確保只存在一個有效的信息來源；技術中心的研發人員更深入地了解現場工程師的需要，從而更有針對性地進行技術方案的改建；建立一套知識庫體系等。InTouch計劃和機構變革的核心在于——把“技術和知識管理”作為自己的核心競爭力，其目的是為了實現在世界范圍內“獲取、管理和分享知識”，并“把從世界各地學習的知識再應用到世界各地”。InToueh的實施使得斯倫貝謝能夠向客戶提供更快、更有效的服務，同時縮短新產品和技術的研發周期，增加銷售收入，降低成本。

業務系統優化根據客戶需求、技術發展的變化以及企業自身的業務特點，斯倫貝謝的業務模式由以前的提供單項產品和服務發展為提供油田服務系列化解決方案。為此，斯倫貝謝提出了“一個斯倫貝謝”的目標，通過InTouch手段，把油田服務的提供和技術中心的運作緊密地聯系起來，以消除不同業務部門之間的競爭，提高生產效率。

管理優化

管理模式優化哈里伯頓在2002年進行了業務重組，其重組的主要目標之一在于使能源服務和工程服務兩個集團更加相對獨立，為將來分離這兩個集團做準備。業務重組工作包括：兩個業務板塊內部的業務都按照直接子業務和間接子業務進行剝離和整合；同時，原來兩個業務板塊共享的一些支持職能部門分別劃人兩大集團，從而簡化管理，提高經營效率。哈里伯頓在能源服務板塊中采用集權式管理模式，產品改進、生產、研發和營銷職能集中；同時，保持一定規模的投資，不根據行業周期確定投資規模；重新定義油田服務公司的作業模式：通過網絡通訊，使為同一個項目服務的所有公司實現一體化運作。重組后，哈里伯頓能源服務集團的核心能源服務業務由原來的6部分增加到9部分，新增了增產服務項目和一體化服務項目。

組織結構優化 貝克休斯在業務上更加集中于油田產品和服務業務，主要包括測井、完井，修井、鉆井技術／泥漿、生產用化工產品、電潛泵以及鉆頭六大業務板塊。貝克休斯認為這樣的組織結構能夠使技術專家更深入地了解客戶的獨特需求，有利于新產品的開發和服務質量的提高，最終使貝克休斯有能力提供行業內最佳的產品和服務。

管理體系優化 貝克休斯在管理模式上采取以分權為主，分權與集權相結合的管理模式，分設6個業務部門，每個部門產品線的運營相對獨立，包括技術開發、客戶服務、現場作業和財務管理等。同時集中部分管理職能：如，2002年初把會計和管理職能集中起來，包括IT、財務和會計管理、人力資源、員工福利等。

創新圖發展

內部專業化

核心業務內部專業化2002年后，拜耳集團開始一系列大刀闊斧的結構調整和重組，成立了1個管理性控股公司——拜耳公司(Bayer AG)和4個經營子集團一一拜耳醫藥保健公司、拜耳作物科學公司、拜耳聚合物公司和拜耳化學品公司，以及3家服務性公司。拜耳在拆分化學品和部分聚合物業務后，不必再將研發經費平均投放于4個不同領域，而是集中投放在擁有最佳技術和市場前景的業務領域。2006年10月，拜耳集團以163億歐元購并先靈公司(以科研為導向的跨國制藥企業)，完成了公司歷史上最大的一次并購行動。進一步優化了業務和產品結構。

2006年，巴斯夫集團共實施5起戰略性的兼并收購，使公司業務結構得到快速調整和優化，國際競爭力顯著增強。

支持職能或管理職能內部專業化拜耳集團為了提高運營效率、提高反應速度，對其內部支持職能或管理職能進行了內部專業化重組，分別成立了拜耳商務服務公司(2003年12月30日獨立運作)，負責會計金融、整合人力資源、過程和物流、IT業務系統等業務和管理服務；成立了拜耳技術服務公司(2003年9月30日獨立運作)，負責全球工程和技術支持；成立了拜耳工業服務公司(2003年12月30日獨立運作)，負責為德國的生產設施提供服務。

本世紀初，巴斯夫以集團的整體利益為基礎，為了給全集團的經營部、地區管理部和業務單元提供專業的指導、監督、協調和服務，成立了11家專業服務公司，由董事會控制，包括物流(全球供應鏈)、信息服務、人力資源、環境安全和節能、職業醫療和健康保護、全球采購、工程設計、化學研究及設計、特性化學品研究、聚合物研究、院校關系及研究規劃等專業服務公司。

為了降低成本、提高效益，陶氏化學公司成立了由客戶服務、信息系統、采購、6西格瑪和工作過程中心、供應鏈等組成的集團共享服務中心。2004年1月，陶氏化學公司新設立了由塑料、化學品和中間體、功能性化學品和熱固性塑料、烴類與能源業務部門、陶氏農業科學公司以及陶氏風險投資公司的研發主管組成的研究與開發理事會，負責制定公司的研發戰略、監督戰略的實施、進行部門間研發活動的協調與組織，并管理在整個公司內具有共性的研發活動和資源，包括人員、通用技術和應用軟件、工作過程和服務等。

外部專業化

不完全外部專業化 拜耳集團成立的拜耳技術服務公司，不僅為拜耳集團的控股公司和子公司提供支持和服務，同時，還在美國、中國上海、巴西等地成立了子公司，也為集團外企業和整個行業提供工程和技術支持服務。

完全外部專業化 2002年10月，拜耳公司以11.6億美元將農用殺蟲劑和殺真菌劑產品部門出售給了巴斯夫公司；同年11月，拜耳將家用殺蟲劑業務以7.32億美元的價格出售給了莊臣公司。2003年底，拜耳集團進一步實施重組計劃，將原拜耳化學品(不含H.C.Starek和Wolff Walsrode公司)以及原拜耳聚合物業務約三分之一的部分，合并組建了一家新公司——朗盛(Lanxess)公司。將聚合物業務剩余的三分之二以及H.C.Starek和Wolff Walsrode兩家公司組建拜耳材料科學公司。

拜耳集團剝離化學品業務的主要目的是縮小業務范圍，集中公司資源，發展有增長潛力、有競爭優勢的業務。

業務和產品創新

拜耳集團為了進一步增強其創新能力，新成立了拜耳創新公司(BIG)。BIG作為一個獨立運作的公司，生要負責識別和評價創新項目創意，并將它們開發成切實可行的新項目，然后將這些成熟的設想和項目出售給拜耳集團或第三方公司。該公司可加強拜耳各子公司現有的研發活動，其業務不僅僅局限于產品創新，同時還將拓展到現有業務以外的新領域。

2001年4日，巴斯夫集團成立全資子公司——巴斯夫未來業務公司，便于集團內部和外部的合作伙伴更快地捕捉市場信息，開發與化工有關的新業務領域。目前，該公司已在納米技術、燃料電池以及可用于下一代顯示器的顏料等方面展開研究。同時巴斯夫未來業務公司成立了全資子公司——巴斯夫風險資金公司，負責對創新性業務的投資。這兩家公司的業務重點均為關注高增長的市場和未來的挑戰，尤其是在材料科學領域的挑戰。

陶氏化學公司也成立了陶氏化學風險投資公司，主要關注醫藥技術、工業生物技術、高級電子材料、其他新興項目等行業和項目。

中國企業如何創新

這些國際巨頭的優化和創新都是站在石油化工行業價值鏈的高度，以系統論為出發點對本企業進行系統優化和創新。這也是它們能夠持續發展并取得今天這種優勢地位的基礎。

模塊是指可組成系統的、具有某種確定獨立功能的半自律性的子系統，它可以通過標準的界面和其他子系統按照一定的規則相互聯系而構成更加復雜的系統。從模塊化的發展過程看，模塊化最初起源于產品的設計，后來擴展到產品的生產，最后發展到一個產業鏈的組織方式。對于殼牌這樣的國際大型一體化石油公司，將石油工程技術服務業務進行模塊化處理，是為了提高效率、降低成本、提高差異化程度，對產業重新進行的“現代化的分工一構建模塊化企業”。為了獲得競爭的邊際收益，與獨自發展一整套的系統、業務、管理、技術相比，把系統、業務、管理、技術的要素分解(模塊化)，集中力量于特定的模塊，其他部分則通過與外部企業合作，靈活地運用其他企業的資源，這種企業戰略更有優勢，能夠獲得更強的核心能力、競爭能力和贏利能力。

以拜耳、巴斯夫等為代表的大型石油化工公司，通過采取內部專業化、外部專業化等措施，實施業務重組、管理優化，也是一種構建模塊化企業的行為。

如果長期依賴“硬連接”的業務能力和技術基礎設施，組織結構日益龐雜的企業會漸漸失去高效運行的能力。另外，如果企業的業務缺乏聚焦，試圖在很多業務領域都實現最佳，勢必使企業內部各業務、管理部門成為一個個業務和管理孤島，整個企業到處都是重復的業務和管理活動。在這種情況下，試圖通過業務流程優化等管理措施從根本上扭轉局面將很難取得預期的效果，只有實施企業級優化才能走出困境。綜觀殼牌、斯倫貝謝等企業的企業級優化實踐，大都圍繞3個方面來進行：內部專業化、外部專業化以及業務和產品創新。通過實施企業級優化，這些企業的核心能力、競爭能力和贏利能力大大增強。

目前，以三大石油公司為代表的中國石油化工類企業與世界級石油化工類公司相比，在公司優化與創新的范圍、深度、力度等諸多方面都還有很大的差距。這固然與中國的具體國情、管理和業務基礎等因素有關，缺乏系統和深入的分析、缺少管理理論的應用也是造成差距的重要原因。國際先進石油化工類企業的系統優化和創新也是一個不斷實踐和完善的過程。歷史的經驗表明，它們的發展同其不斷地進行系統優化和綜合創新有重大關系。中國石油化工類企業應對國際上同類企業和自身進行系統、深入的分析和研究，總結規律，探索出系統優化和創新的途徑，為中國石油化工類企業的系統優化和創新、實現跨越式發展打下堅實的基礎。

與殼牌、斯倫貝謝等相比，中國的石油化工類公司甚至是這三類公司的集成，這加大了中國的石油化工類公司進行變革、進行系統優化和創新的難度。所以，中國公司應放眼長遠，通過持續的系統優化和創新，使企業更穩健地發展。