信息化走窄門才有出路

信息化最難的是搞清企業(yè)需求。東方希望在這一過程中花費了多年時間。他們確定了需求之后，迅速執(zhí)行，其摸索過程充滿艱辛。

2010年7月，北京懷柔。

東方希望集團年度總經理會議在這里舉行。會議期間，東方希望董事長劉永行與用友軟件董事長王文京簽署了一份信息化戰(zhàn)略合作協(xié)議，正式確立了雙方全面的戰(zhàn)略合作伙伴關系。

從上個世紀90年代推進會計電算化，到今天在集團內部100多家企業(yè)全面實施管理的信息化，東方希望集團的信息化建設邁過十多個年頭，在夯實了信息化基礎之后，朝著更高層次的既定目標前進。

具體執(zhí)行信息化戰(zhàn)略的是東方希望集團的信息化總監(jiān)黃吮。他說:“簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議更多是表明我們對信息化建設的重視程度。都說企業(yè)信息化要靠CIO來推進，那么，在我們企業(yè)，CIO不是一個人，而是一個團隊。”

他認為，東方希望無論是企業(yè)管理還是推進信息化，最大的優(yōu)勢在于擁有高效執(zhí)行力的團隊。一旦需求定位清楚，信息化工作就能夠迅速地從總部貫徹到各個分部，而最有挑戰(zhàn)性的則在于如何找準需求。

定位需求

許多時候，企業(yè)搞清楚自己要什么，并不容易。

東方希望集團由劉永行于1982年創(chuàng)立，是我國改革開放后建立的第一批民營企業(yè)之一，目前已發(fā)展成為集農業(yè)、重化工業(yè)產業(yè)鏈等為一體的特大型民營企業(yè)集團。其總部位于上海浦東，下屬子公司146家，員工1.2萬人，年產值超過320億元，所涉及的領域競爭力均居行業(yè)前列。

在內部，東方希望把飼料業(yè)務稱為農業(yè)板塊，共有98家企業(yè)，地區(qū)分布在中國大部分省市自治區(qū)和越南、新加坡、印尼等國家。農業(yè)板塊的管理架構是典型的矩陣架構。橫向，各分公司的相關職能部門在總經理帶領下開展經營;縱向，集團總部指導各分公司與之對應的業(yè)務，垂直領導，橫向與縱向相互呼應。

進入新世紀，東方希望集團迅速發(fā)展，內外監(jiān)控對管理信息提出越來越高的要求，這就需要把企業(yè)物資資源、資金資源、人力資源和信息資源集成為一體化，使企業(yè)具有更強的市場競爭力，最終提升核心競爭力。

在此背景下，東方希望集團加快了信息化建設的步伐，并把“集團管理信息化建設”作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性項目之一提上了日程。

黃吮回顧過去的信息化經歷說:“2005年，集團正式成立了信息化建設執(zhí)行機構。之后幾年，信息化的核心就是圍繞‘需求定位’開展。需求定位是信息化建設的第一步，如果連需求都不明確，選型與規(guī)劃無從談起，又怎么能執(zhí)行?”

2006年前后，東方希望邀請了國內幾家一流的軟件企業(yè)試點實施ERP，分別在選定的子公司實施各家軟件。然而，實施效果在單個子公司看不出差別，加上軟件行業(yè)對飼料行業(yè)的信息化解決方案并不明確，這一試點工作花費了幾年時間。

需求定位其實也是東方希望信息化建設團隊探索成長的過程。

“2007年前后，當時積極響應集團‘多能工'號召，我有幸被選派到生產管理部工藝處、人力資源部員工處等多個業(yè)務實體進行輪崗鍛煉。在這個過程中不僅僅錘煉了我的綜合業(yè)務能力，更加體會到了業(yè)務管理需要信息化作為支撐的迫切需求。”他深有感觸地說。

ERP項目組成員多是總部各業(yè)務主管與子公司業(yè)務精英，經過項目組反復研討、推演，最終將東方希望特有的管理模式提煉成需求。

黃吮說:“一旦確定了需求，信息化建設的成效就取決于執(zhí)行力。”基于此，2008年初，東方希望將信息化建設的執(zhí)行機構放在了在集團總部具有高效執(zhí)行力的人力資源部。

選擇走“窄門”

“過去的試點中，一是搞清了‘要什么'，二是成長了一批復合型的信息化人才?！秉S吮說，最辛苦的還是方向抉擇，是“心苦”。

當初東方希望的信息化面臨兩個方向的選擇，一是數(shù)據(jù)大集中管控模式，二是分布式部署模式。面對全國各地有幾十家飼料廠采用分布式模式無疑是最輕松的路，因為當時相對成熟的軟件技術絕大部分適合分布式，軟件商也推薦采用該方式，有的甚至說“像有這么多分散在全國各地工廠的公司，采用國內軟件部署大集中是找死”。

當時的選擇確實很艱難，適合大集中部署的軟件系統(tǒng)技術上有風險。但分布式管理軟件顯然無法解決集團管控的核心需求，而且存在不少問題:一是需要在全國各地的公司部署服務器設備;二是系統(tǒng)是各自部署、獨立運行，各工廠可能會配置較多專業(yè)的維護人員，大大增加人力成本。

基于以上幾點分析，東方希望毅然決定走“窄門”。窄門是引用《圣經》里面的話，意思是只有走艱苦的道路才有出路。

于是，東方希望確定了深層次定制開發(fā)、適宜大集中部署模式的飼料ERP。這時，已到了2008年。

當時請來的咨詢顧問認為，東方希望農業(yè)板塊“可以上ERP，也可以不上ERP。”這句話的含義是，東方希望飼料工廠的管理水平已相當于上了ERP之后的環(huán)境了。黃吮說:“作為戰(zhàn)略工具，ERP總是和管理、企業(yè)體制分不開。所以，不能脫離企業(yè)環(huán)境實施ERP，終究任何信息化工具都要為企業(yè)整體經營服務創(chuàng)造價值?！?/p>

東方希望開始與用友軟件合作開發(fā)飼料ERP。黃吮說:“我們按照確立的需求建模，自己搞清楚參數(shù)，隨后在選定的一家工廠進行開發(fā)試點并建立應用標桿。再選定一個片區(qū)幾家公司進行集中試推廣，由此來改進系統(tǒng)及需求，最終確定一個穩(wěn)定、量身定做的飼料ERP版本?！?/p>

持續(xù)改善

在飼料ERP定制開發(fā)與實施的過程中，東方希望迅速建立了自己的信息化框架體系，通過統(tǒng)一基礎信息編碼標準，集中部署實施了重工供應鏈管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、E-HR系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、OA辦公自動化系統(tǒng)、電子采購平臺、E-Learning網絡學習系統(tǒng)等系統(tǒng)。

黃吮認為，雖然系統(tǒng)軟件多，但各系統(tǒng)的應用重點不同。同時，為了減少數(shù)據(jù)錄入工作，提高工作效率，必須做到只有一個數(shù)據(jù)源，不同系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)可有效整合。這樣，信息系統(tǒng)才能發(fā)揮整體效益，真正成為集團業(yè)務的支撐。

“我們在每一個階段都有明確的目標，細致到具體做什么，什么時間執(zhí)行到何種程度。”黃吮說，企業(yè)信息化必須和集團業(yè)務發(fā)展匹配，而不是盲目地上信息化。當年，剛起步選型ERP時，業(yè)界內盛傳“90%的ERP失敗，只有不到10%的成功率”，這著實讓他們緊張。在深入了解行業(yè)技術方向，明確業(yè)務需求，定制開發(fā)之后，東方希望信息化才得以順利實施。

比如，東方希望目前使用的OA系統(tǒng)的業(yè)務表單流程應用面已經覆蓋到95%以上，大大提高了日常辦公效率。

“沒有最好，只有更好。只有秉持‘精益求精、持續(xù)改善’，才能做得更好?！秉S吮在講述集團信息化建設的長遠目標時，堅定而自信。

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三步推進法

在推進系統(tǒng)的過程中，東方希望在不同階段制定了不同的考核機制。

1.從初始化到上線初期，熟練操作就是貢獻。

“只有熟練應用了才能結合工作實際提出改善意見，才能讓ERP系統(tǒng)與經營業(yè)務融合，提高業(yè)務效率。所以在上線初期，第一步引導各級干部不發(fā)表高論，而是鼓勵他們帶頭踏踏實實操作ERP系統(tǒng)?！秉S吮解釋說。

2.在上線應用后，提問題就是貢獻。

“根據(jù)使用人員提出問題的數(shù)量及被項目組采納的數(shù)量，給予相應獎勵。對干部而言，不僅僅要提出管理問題，還要提出有價值的改進方案才算貢獻?！?/p>

3.最后就是優(yōu)化改進階段，不斷對系統(tǒng)和其運作方式進行改進。

“系統(tǒng)使用階段，系統(tǒng)的壓力不能全部放在項目組身上，而是要將工作分解到各業(yè)務主管部門和各公司。系統(tǒng)是為業(yè)務服務的，上線后要發(fā)揮業(yè)務部門的積極作用?！秉S吮總結說。