CIO到底該管理什么?

任何企業(yè)使用技術(shù)都是出于兩大因素:一是降低成本，二是開發(fā)新的產(chǎn)品、服務(wù)和市場。CIO在不斷變化的市場環(huán)境中，應(yīng)該靜心思考一下未來，讓IT部門成為公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

CIO觀點:

在過去五年，通用汽車公司的所有高層主管和IT團隊是否都很忙?克萊斯勒和美林的主管們是否很忙?華爾街人士是否很忙?沒錯，他們都很忙，但這無濟于事。“忙”不是解決之道。“聰明的CIO要成為機會管理人員，關(guān)鍵是要養(yǎng)成拋開現(xiàn)狀、至少每周思考一次的習(xí)慣，關(guān)注未來。

身為企業(yè)IT部門的信息主管，他在管理許多方面:公司的網(wǎng)絡(luò)、眾多的技術(shù)項目還有一批有才華的IT人員。但他也在管理其他許多重要的方面，包括他人對IT的認(rèn)知或看法、外界因素引起的不斷變化、團隊每天如何在分散注意力，以及沒有意識到的潛在危險。對許多CIO來說，這些“其他”事情就是工作的一部分，就是一貫的做事方式，就是預(yù)期的業(yè)務(wù)壓力。

但是非要如此嗎?不妨先從認(rèn)知說起。事實上，管理認(rèn)知與管理現(xiàn)實一樣重要。幾十年來，他人對IT部門、首席技術(shù)官或CIO的認(rèn)知是，他們就是公司的技術(shù)后盾。盡管搞技術(shù)的人比較清楚這一點，但企業(yè)里面的許多人把IT人員視做“管道工”。換句話說，IT人員的工作就是確保每個人如何打開及關(guān)閉設(shè)備，確保沒有出現(xiàn)“技術(shù)泄漏”，并確保一切正常。

可是近年來，這種看法開始轉(zhuǎn)變。由于自身的努力工作，IT人員現(xiàn)在被認(rèn)為是企業(yè)中的重要成員，能幫助企業(yè)完成不可能完成的工作，并獲得新的競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在IT人員在企業(yè)的高層決策會中有了一席之地。IT人員不但能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略，還能夠為新戰(zhàn)略帶來機會。不過，并非所有轉(zhuǎn)變都是積極正面的，這就是為什么IT部門面臨挑戰(zhàn)。

過去，下至新員工上至CIO，IT部門的每個人都被認(rèn)為是創(chuàng)新者、引領(lǐng)技術(shù)變化的人。在此過程中，他們常常使得企業(yè)的其余人員抱怨現(xiàn)狀和未來。通常，主管和員工需要新的IT功能特性，但就算如愿獲得了，還是有抱怨。原因在于企業(yè)及其人員根本不喜歡變化，可是他們又迫切需要變化。IT部門則引領(lǐng)他們應(yīng)對變化。

近幾年出現(xiàn)了分布式計算、云計算和功能強大的家用計算系統(tǒng)。現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)是:企業(yè)有一種看法，覺得IT在阻礙每個人，害得公司囿于過去，而不是邁向未來。怎么會有這種看法?那是因為從郵件收發(fā)員到首席執(zhí)行官的各級員工回到家里后都能使用眾多基于云的工具，比如谷歌、雅虎、Facebook和Twitter等工具。可是他們回到公司后，卻無法使用在家里所用的技術(shù)(能否使用取決于公司規(guī)模)。是的，IT人員擔(dān)心安全，而所有這些新技術(shù)為一大批蠕蟲敞開了大門。但CIO越是試圖控制蠕蟲，越多的人認(rèn)為他是在阻礙公司。

管理認(rèn)知

那么，為什么管理認(rèn)知很重要呢?那是由于認(rèn)知往往比現(xiàn)實更重要。而實際上，如果CIO沒有管理認(rèn)知，出現(xiàn)在他面前的就是不快樂的現(xiàn)實。

CIO可能已經(jīng)見過認(rèn)知比現(xiàn)實更重要的好多例子。比如說，由于人們對某家公司持有看法，其股票會遭受重創(chuàng)，不管對該公司的這種看法是否正確。反過來也一樣。不妨考慮最近房地產(chǎn)行業(yè)的情況。房價遠遠高于應(yīng)有價格，因為大家覺得房子價值遠遠高于實際價值，這導(dǎo)致了房地產(chǎn)泡沫。與所有泡沫一樣，房地產(chǎn)泡沫同樣破滅了。

所以，關(guān)鍵是，認(rèn)知或看法需要CIO不斷管理。誰的認(rèn)知?每個人的認(rèn)知:高層主管、員工、競爭對手、最重要的是自己的認(rèn)知。因此，該問問自己:“對自己有怎樣的認(rèn)知?”

CIO認(rèn)為自己在試圖緊跟形勢，試圖保護和捍衛(wèi)，還是試圖整合新的東西?

CIO對自己有怎樣的認(rèn)知，別人對他就有怎樣的認(rèn)知。所以CIO要意識到自己和IT部門對企業(yè)而言，是重要的競爭優(yōu)勢和重要的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。只有CIO這么認(rèn)識自己和團隊，才會拿出相應(yīng)的表現(xiàn)，別人也會以相應(yīng)的目光來看待他們。

認(rèn)知管理問題對個人的成功和公司的成功來說都很重要。記住，任何企業(yè)使用技術(shù)都是出于兩大因素:一是降低成本，二是開發(fā)新的產(chǎn)品、服務(wù)和市場。通常情況下，首席財務(wù)官拍板許多決策，更加關(guān)注利用技術(shù)來降低成本。雖然這常常是好的舉措，但還不到位。公司必須同樣關(guān)注利用技術(shù)來開發(fā)新的產(chǎn)品、服務(wù)和市場。只有CIO才能引領(lǐng)技術(shù)達到這個目標(biāo)。首席財務(wù)官、首席執(zhí)行官或其他任何人都不知道如何利用技術(shù)。

管理機會

管理變化與管理認(rèn)知同樣重要。在如今的市場下，變化向我們迅速襲來，速度只會越來越快。這意味著企業(yè)面臨比以往更多的問題。

有一點可以肯定，大多數(shù)問題或變化是從外到內(nèi)的，外部因素影響著企業(yè)。這促使人們被動應(yīng)對、管理危機、不斷滅火。對IT部門來說無疑是這樣。CIO不但面對違規(guī)和安全問題，還面對新的技術(shù)和升級、新的軟硬件、新的智能手機和智能平板電腦、新的視頻會議方案、新的政府法規(guī)遵從問題等，不一而足。這些變化迫使許多CIO和IT人員專注于滅火和管理危機，幾乎沒時間來處理其他事情，更不用說創(chuàng)新了。

但為了成為公司的戰(zhàn)略專家，CIO不能單單管理危機，還要管理機會。這意味著要專門抽時間，思考后行動，為自己及公司從內(nèi)到外地帶來變化。從內(nèi)到外的變化控制起來要容易得多，而從外到內(nèi)的變化常常不受控制。正因為如此，危機管理人員生活在無法掌控的世界，而機會管理人員則能把握自己的未來。

那么，什么才是解決辦法呢?關(guān)鍵是要養(yǎng)成拋開現(xiàn)狀、至少每周思考一次的習(xí)慣——關(guān)注未來。說白了，在這一小時內(nèi)別去考慮經(jīng)濟形勢、股票市場、資產(chǎn)負(fù)債表、IT項目以及日常工作等事情。相反，關(guān)注未來，因為余生將在未來度過;從這一刻開始，CIO以后賺的錢都來自未來。既然生活在未來、而不是生活在過去，時常認(rèn)真考慮一下未來不是很明智嗎!

要真正引領(lǐng)變化，唯一的辦法就是每周給自己一個小時，觀察機會、著眼戰(zhàn)略目標(biāo)。說實話，如果CIO不引領(lǐng)變化，他人會引領(lǐng)，這意味著變化將來自外面，CIO不得不關(guān)注滅火。因此，要掌握未來，并且避免越來越多的問題，唯一的方法是確保一些變化是從內(nèi)到外的。CIO要確保公司在市場變化之前進行變化，而每周一小時的戰(zhàn)略思考讓CIO能夠做到這一點。

每周思考一小時

下面幾個方法可以確保有效利用那寶貴的一小時。

1.在日程表上圈出一小時 為了確保花時間來規(guī)劃，需要在日程表上圈出這段時間。就像安排任何重要商務(wù)會議一樣，也要排好時間，只不過約會對象是自己。如果CIO不在日程表上圈出，恐怕永遠沒有時間去規(guī)劃。CIO會一味忙于滅火，最后從來沒時間去規(guī)劃。如果CIO認(rèn)為實在太忙了，沒時間去規(guī)劃，那么你可能陷入了習(xí)慣性的危機管理狀態(tài)。

想想看，在過去五年，通用汽車公司的所有高層主管和IT團隊是否都很忙?克萊斯勒和美林的主管們是否很忙?華爾街人士是否很忙?沒錯，他們都很忙，但這無濟于事。忙不是解決之道。相反，忙只會讓CIO迅速陷入困境。引發(fā)最近這次經(jīng)濟衰退的原因是，人們太忙于管理危機了，沒空處理即將面對的事情。奪回時間的唯一辦法就是，花點時間考慮如何阻止明天可能出現(xiàn)的問題。

2.知道變化是周期性的還是永久性的 好消息是，大多數(shù)變化是周期性的，而不是永久性的。比如說，房價總是有漲有跌，股市總是在牛市和熊市之間波動，公司的銷售額會隨著季節(jié)時起時落。這些都是周期性變化，對付起來要容易一點，前提是得知道周期會持續(xù)多久。

不過，有時候變化是永久性的。比如說，某人得到了iPod后，開始用該設(shè)備來聽音樂，而不是買唱片。現(xiàn)在他可以隨時隨身聽音樂。這是永久性變化，因為他不會再去聽唱片。永久性變化(即便是看似微小或逐步的永久性變化)會對企業(yè)造成嚴(yán)重影響。

所以，好好想想今天出現(xiàn)的IT變化。云計算是周期性還是永久性的變化?可視通信是周期性還是永久性的變化?人們需要用電腦或設(shè)備處理更多事情是周期性還是永久性的變化?找出所關(guān)注的永久性變化，然后去做。

3.及早解決可預(yù)料的問題在這一小時期間，問問自己“根據(jù)觀察的發(fā)展方向、看到的變化趨勢以及了解的市場周期，會遇到什么樣的問題?而同樣重要的是，公司的客戶將來會遇到什么可預(yù)料的問題?”然后確定一項及早解決那些問題的戰(zhàn)略。切記:未來的問題同時代表著未來的機會。

比如說，如果CIO在實施一項新的戰(zhàn)略計劃，就要預(yù)料該計劃會帶來什么問題，然后趁問題還沒有出現(xiàn)，及早解決。如果CIO要推出新的產(chǎn)品，弄清楚與該產(chǎn)品有關(guān)的問題，然后在推出新品前解決問題。如果CIO在全公司實施IT變化，就要找出可能會反對變化的那些人、具體原因，然后事先制定讓他們打消顧慮的解決辦法。

關(guān)鍵在于防患未然。如果CIO沒有每周花一小時考慮即將發(fā)生的事情，只知道忙于做事，結(jié)果會發(fā)現(xiàn)偏離了航道。CIO需要提前防范，尋找機會，并加以利用，而不是一味地管理危機，只會被動應(yīng)對出現(xiàn)的問題。

4.關(guān)注行業(yè)未來 除了關(guān)注行業(yè)和公司的未來外，還要關(guān)注整個IT行業(yè)的未來。CIO應(yīng)根據(jù)看到的公司所有情況和技術(shù)變化后，想想接下來幾年該如何開展工作?如果CIO能看清職業(yè)生涯的未來，就能規(guī)劃好自己的路線，及早發(fā)現(xiàn)問題，并且積極解決問題，那樣CIO最后就能領(lǐng)先一步，而不是落后一步。

集中精力

CIO想成為公司的機會管理人員和戰(zhàn)略性資產(chǎn)，注意力分散是最大的敵人。為了提供重要的新的競爭優(yōu)勢，并且開發(fā)新的產(chǎn)品、市場和服務(wù)，必須集中注意力。遺憾的是，我們從來沒有像現(xiàn)在這樣分散注意力。

不但公司的每個人都分散注意力，競爭對手的每個人也是如此。但從某種意義上講，這其實是好消息，因為這意味只要避免注意力分散，就能獲得巨大的競爭優(yōu)勢。不過，這么做需要領(lǐng)導(dǎo)力和科學(xué)方法。

這些年來，我們的注意力比以前更分散了，而不是更集中了。原因何在?以前我們面對的是涇渭分明的現(xiàn)實:到了家里，只要顧及配偶和孩子;到了公司，只要顧同事。配偶和孩子常常不知道我們在公司具體做什么，所有同事不太了解我們家里的實際情況。我們私底下有一起玩的朋友。我們還參加某個俱樂部或教會社團。最后，我們還有真正放松身心的假期。

我們會在生活中從一個現(xiàn)實來到另一個現(xiàn)實。從心理學(xué)角度來看，這是好事，因為這讓我們有機會充充電。并且，當(dāng)我們從一個現(xiàn)實回到另一個現(xiàn)實后，精神抖擻、頭腦清醒。

而如今，技術(shù)讓所有這些現(xiàn)實成融合成一個整體。但在CIO將這種現(xiàn)實的融合歸咎于技術(shù)之前，要認(rèn)識到這并不是技術(shù)的錯。技術(shù)沒有好壞之分，關(guān)鍵在于我們?nèi)绾问褂眉夹g(shù)。我們面臨的選擇是一直工作還是暫時放松。因此，要減少CIO生活中分散注意力的事情，就要明白經(jīng)常放松的作用。

遺憾的是，大多數(shù)人害怕放松，就算度假時也老繃著弦。他們覺得可能會有什么事，于是不得不隨時保持工作狀態(tài)。但這意味著他們其實從來不是真正在度假。回到家里后，他們其實不是在家休息，而是在家辦公。但假設(shè)IT部門都在工作，他們的效率有多高呢?答案是:不是很高。他們的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力肯定要打折扣。如果CIO不是定期地放松放松，就不會表現(xiàn)出應(yīng)有的創(chuàng)造力或創(chuàng)新力。

暫時放松會使得生活的方方面面變得更好。要認(rèn)識到CIO的大腦總是下意識地在運轉(zhuǎn)，想解決工作問題和IT問題。無論CIO在做什么事，下意識都在起作用。有沒有注意過最好的工作點子往往來自工作之外的時間，比如遛狗、干木工活或陪孩子玩。好的點子一般不會出現(xiàn)在絞盡腦汁的時候。許多工作上的問題是在不工作的時候得到解決的。不過，要是CIO從來沒有放松，就會出現(xiàn)所謂的“模糊癥”:將現(xiàn)實混同起來，大腦根本沒機會休息、充電。

鏈接:CIO的自我指導(dǎo)原則

CIO可以成為負(fù)責(zé)任的主管，同時又有自己的生活。但由于這方面沒有相應(yīng)指導(dǎo)原則，CIO只好為自己、團隊以及公司建立一套指導(dǎo)原則。

首先，不要再從工作效率上來考慮問題了。雖然一直工作意味著工作效率更高，但得問問自己是否真是這樣。也許創(chuàng)造力或創(chuàng)新力沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的水平;也許沒有充分利用放松后獲得的新視角。

其次，為自己制定嚴(yán)格的指導(dǎo)原則。在晚上的某個時間，合上筆記本電腦，關(guān)掉手機。詳細(xì)列出何時可以工作、何時不可以工作。乍一看這么做似乎很極端，但即使我們已是大人，行為也常常像孩子，如同孩子那樣也需要規(guī)定和指導(dǎo)原則。

要是孩子有X-Box、Playstation游戲機、可隨意上網(wǎng)的電腦以及Facebook和MySpace賬戶，要是他們可以隨時使用這些東西，他們的行為表現(xiàn)往往就像不斷摁按鈕、讓食物吐出來的小猴子。這就是為什么父母要定規(guī)矩:“做好功課后再玩”、“放學(xué)后只能看一小時電視”、“晚上九點后關(guān)掉電腦”等等。因為他們希望孩子全面發(fā)展，所以鼓勵某些行為和活動。他們送孩子上體育課和舞蹈課，幫助他們學(xué)習(xí)一門新的語言或如何演奏樂器，并確保他們有足夠的時間來休息。要知道讓孩子自行決定做什么，他不會全面發(fā)展，因為孩子往往只關(guān)注自己感興趣的幾件事情。

大人也一樣。這就是為什么需要CIO在何時工作、何時放松方面制定一套指導(dǎo)原則。

誠然，CIO也許無法改變其他人、讓他們學(xué)會放松，但可以從改變自己入手，然后慢慢改變身邊的人。無法改變世界?那就別去改變。無法改變公司?那沒什么，先從改變自己做起，然后把尋求改變的這股風(fēng)氣帶給團隊，他們會把這股風(fēng)氣帶給各自的團隊，進而帶給他們的客戶，而客戶會帶給另一個組織。這就是所謂的領(lǐng)導(dǎo)力，CIO和其他許多人將很快得到切實的好處:獲得掌控權(quán)，學(xué)會放下工作去放松，并充分利用創(chuàng)造力和創(chuàng)新力。