CIO的關系比技術重要

一個項目的成功與否都是建立在關系之上的，所以，CIO必須花費更多時間管理關系，別埋頭只做技術。

今年早些時候，管理型醫療保健提供商Centene部署了一套新的財務系統。該公司的CIO Don Imholz表示，這個項目在12個月內“非常迅速”地完成了，預算也沒有超支。該項目涉及部署仁科公司的多個模塊和海波龍公司的財務規劃和報表軟件。

Imholz認為，這個項目取得成功的因素有很多，其中包括公司實施了成熟可靠的技術，并且請了仁科產品方面經驗豐富的系統集成商來幫忙。他表示，該項目能成功，最重要的因素還是“IT部門、財務部門和系統集成人員之間的緊密合作。”

換句話說，項目取得了成功主要還是歸結于人際交往能力。

遇到困難時，IT部門與財務部門、特別是Imholz與Centene的CTO William Scheffel保持的緊密合作關系最終確保項目處于正常軌道。

比如，項目團隊很難構建海波龍模塊所需的技術環境，于是，第三方機構準備托管運行該模塊。Imholz表示，IT部門遇到的這些困難導致項目裹足不前。

這位CIO說，如果兩個部門是緊密合作的，雙方會找回丟失的時間、確保部署工作按時進行: “如果關系緊張，我們會指責對方，告訴他們我們愛莫能助。但這么做毫無意義——這只會推遲解決方案的交付。如果IT或財務部門試圖自己推進進度，又不會如愿以償，我們必須共同努力。”

信任是關鍵

IT主管和項目管理專家們表示，IT與業務人員、項目經理與IT人員以及項目經理與利益相關者之間的良好關系能確保IT項目處于正常軌道，糟糕關系是導致項目失敗的罪魁禍首。

地面裝飾材料生產商Shaw Industries負責信息系統規劃和系統開發的主管Greg Livingston說: “見過很多原本有望成功的項目完全因為關系出了問題而失敗。”

關系好壞對項目起到的影響顯而易見。IT領導力和項目管理咨詢公司Ouellette Associates的高級顧問Bill Hagerup說: “消極的關系會讓人希望避免見到對方，或者不愿與對方合作。”

Imholz表示，另一方面，如果IT項目經理與利益相關者之間有一種相互信任的關系，IT項目經理更愿意討論那些對項目構成威脅的新問題。如果雙方關系交惡，項目經理就可能不太愿意指出這些問題，或者會試圖掩蓋問題。

Imholz說: “如果看一下失敗的項目，參與這些項目的人之前肯定知道情況會變得糟糕起來。如果沒有良好的關系，彼此不信任，那些問題就不會暴露出來。而如果CIO沒有及時地采取措施，這些問題勢必會變得更嚴重。許多情況下，小問題變成大問題的原因在于，它們沒有及時得到解決。坦誠交流的文化氛圍對搞好項目來說絕對必不可少。”

Shaw Industries的Livingston表示，當項目的確出現問題時，如果業務人員尊重IT人員，他們不太可能完全怪罪于IT方面。實際上，他們更有可能給IT人員留有寬松的余地。

Livingston說: “項目使用什么技術、技術人員有多能干、業務人員對于改善流程和業務有多了解，這些統統不重要: 每個系統部署時都會遇到問題。如果CIO沒有良好的關系，到頭來只會指責、推諉，而不會老實承認‘是我們搞砸了’或‘我們沒有測試該系統’; 如果CIO有良好的關系，雙方就會坐下來，想辦法進行改正。”

要是各方面相處融洽，也有利于項目的決策。Imholz說: “迅速制定合理決策是確保項目處于正常軌道的關鍵。高層人員沒有制定決策，意味著決策會由企業中較低級別的人員來制定。如果CIO的軟件開發人員等著業務需求方面的決策出來，那么項目受到不利影響的幾率就很大。”

關系不受重視

盡管良好關系會給項目管理帶來積極影響，但CIO們在需要改善項目交付時，很大程度上還是依賴軟件和方法，而不是建立良好的關系。這是因為建立關系要花很長的時間，而軟件似乎可以臨時解決問題，這么想也就不足為怪了。而且，IT項目經理們更習慣于使用工具。

Ouellette Associates的Hagerup說: “作為IT專業人士，我們是吃技術這碗飯的。多年來我們接受的所有培訓幾乎都只涉及工具和流程。”IT專業人士認為流程和技術才是解決所有問題的方法，包括有效的項目管理。他表示，盡管項目管理框架和工具有用，但項目基本上依賴于人。

不過，現在才開始出現注重項目中“人”這個環節，以及管理關系的培訓和認證計劃。據Hagerup聲稱，大多數計劃注重的只是任務管理。項目管理培訓和認證計劃強化了這個概念: 項目管理就是地位被抬高的任務管理，這是個錯誤的概念。

Hagerup估計，CIO通常要把80%的時間用在任務管理上，只有20%的時間用在關系管理上; 他們應當把更多的時間用在關系管理上。他說: “項目越重要、預算越大，CIO用于關系管理上所花費的時間就應當更多。”

敏捷開發改善關系

Shaw Industries的Livingston正在使用敏捷軟件開發方法Scrum，以改善IT與業務人員之間的關系，確保項目成功。

Livingston表示，有了Scrum，業務人員與IT人員一起參加規劃會議，分析積壓的所有項目，共同確定哪個項目會給企業帶來最大的價值。然后，IT人員把該項目細分成幾個部分，每個部分的迭代開發周期為30天。IT人員完成一個迭代開發周期后，業務人員就評估IT人員的進度，并建議任何必要的變更。

Livingston說: “敏捷開發方法在設計上有助于改善關系。Scrum和敏捷方法迫使IT和業務人員經常進行交流。這樣一來，IT人員就能逐步向業務人員交付解決方案，而不是像使用傳統的瀑布方法那樣，業務人員在一年半載后才能看到項目成果。”

Livingston表示，為了讓敏捷開發取得良好成效，IT與其他業務職能部門沒必要相處得極其融洽。他表示，即便雙方最初存在緊張關系，敏捷開發也能改善情況。他說: “我們遇到過這樣的情況，團隊關系有點僵，最初的會議也未必總是一開始就卓有成效。但至少我們能達成一致: 我們會在今后30天重點關注15個關鍵交付項。30天后，我們會如期交付。”

這種方法迫使IT和業務人員一起確定項目的優先級，并且共同列出IT人員30天后完成的15個交付項。然后，Scrum也會推動IT部門的工作。30天后，IT人員就得拿出工作成果。Scrum確保IT人員對業務人員負責。

業務人員看到IT人員每隔30天就會取得實實在在的進展，IT人員的信心也會隨之增長。Livingston說: “如果業務人員比過去更經常地看到成果，關系會變得好起來。敏捷開發逼雙方不斷進行交流，從而有助于改善關系。”

CIO語錄:

小問題變成大問題的原因在于，它們沒有及時得到解決。坦誠交流的文化氛圍對搞好IT項目來說必不可少。

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