有序交接班的考驗

不斷造就出色的領導人是歷史上眾多優(yōu)秀企業(yè)能夠長期屹立的根本所在。在變化多端的市場面前，企業(yè)的接班人規(guī)劃變得更為重要。

以往，許多企業(yè)生活的評論人士一致認同：一旦接掌首席執(zhí)行官之職，要做的第一件事就是在公司內(nèi)部四處搜索最有可能成為接班人的對象?

然后徹底毀掉他。顯然，這種冷嘲熱諷的說法如今不會再有了。危機四伏的過去兩年，充分證明了一些公司在繼任領導人的培養(yǎng)和儲備上的投入是多么的不足。

沒有人能夠?qū)揽岬氖袌鰟邮幾龊贸浞譁蕚洌袌龅亩嘧円廊蝗绻剩兓墓?jié)奏也未見明顯放緩。因此，企業(yè)的接班人計劃也必須做得更好。

摩根大通首席執(zhí)行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）深諳此道。2010年6月底，他對銀行高層進行了一定的調(diào)動，迫使他們獲取新的技巧和經(jīng)驗。此舉顯然是為了儲備有朝一日能夠取代首席執(zhí)行官的高級人才。對華爾街目前最受愛戴的領導人來說，他們很容易沉溺于一片褒獎之中，卻讓其他人對未來憂心忡忡。但戴蒙對這種行為的后果了然于胸。

“我的第一要務是做好健康而行之有效的接班人規(guī)劃。” 現(xiàn)年54歲的戴蒙在近期發(fā)布的年度致股東信中指出，“失當?shù)氖紫瘓?zhí)行官繼任規(guī)劃毀了許多公司。首席執(zhí)行官和管理層繼任應該是一個理性而成熟的過程，卻常常表現(xiàn)得像一出心理劇或是莎翁悲劇。避免此類戲劇化情形的發(fā)生是我們的最大利益所在。”

最新研究數(shù)據(jù)顯示，許多公司在有關(guān)繼任者的理念和行動上都多少滯后于摩根大通。獵頭公司億康先達國際咨詢（Egon Zehnder International）剛剛完成了年度“高管小組”研究。調(diào)查中，全球逾800位高管就各自公司在危機后的前景發(fā)表了看法。他們的答案顯示，繼任問題仍是一個被不幸忽視的主題。受訪者坦言了公司的弱點，認為管理尚有很大的改善空間，應變能力、領導力創(chuàng)新，以客戶為中心和個體抗壓性等都有所提及，但繼任規(guī)劃則甚少被關(guān)注。

1/3的受訪者相信，自己的公司已經(jīng)制定了完善的繼任規(guī)劃。并且，在這些樂觀的1/3人群中，絕大多數(shù)聲稱，會階段性地回顧計劃以確保其符合公司戰(zhàn)略。

“人們往往會以為自己制定了繼任計劃，” 億康先達國際咨詢在英國的經(jīng)理合伙人安德魯·羅斯科（Andrew Roscoe）表示，“但情況或許并非如此。當他們聲稱定期‘回顧’計劃時，或許只是表示他們會時不時地翻閱這些計劃。”

正如羅斯科先生所指出的，許多公司如今急于知道，他們是否真正具備應對后危機時代所需要的人選。“‘人才戰(zhàn)’說法的問題在于，它暗示著外面有很多人在等待被雇傭。但事實是，真正適合的人選可能并不多。你必須展開更艱苦的工作，親自培養(yǎng)他們”。

這需要時間。接班人危機的起因—疏忽大意和自滿—都是在較長時間里慢慢積累起來的，但空缺危機卻總是在瞬間爆發(fā)。在關(guān)鍵性的空缺被填補之前，中斷或延遲感都可能產(chǎn)生極大的破壞性—無論公正與否，人們都會產(chǎn)生這樣的印象：領導人無法掌控整個公司。

另一項由斯坦福大學洛克公司治理中心（Stanford University's Rock Center for Corporate Governance）與獵頭公司海德思哲咨詢（Heidrick Struggles）共同進行的研究則證實，商界領袖對接任者問題也普遍準備不足。接受調(diào)查的140多家公司中，半數(shù)以上不能在情勢所迫下，迅速扶持一位合適的繼任者上位，以接替現(xiàn)任首席執(zhí)行官。“多數(shù)公司的繼任規(guī)劃離準備完善還差得很遠。”該研究報告總結(jié)說。

戴蒙不希望他的銀行陷入無準備狀態(tài)。“縱觀歷史上眾多優(yōu)秀企業(yè)，不斷造就出色的領導人使得組織能夠經(jīng)得起真正偉大的考驗—時間的考驗。”他在給股東的信中宣稱。

為了捍衛(wèi)你的榮譽，請做好有序接班的準備。