傳統媒體破繭

品牌經營下產業鏈延伸

近年來，在新媒體強勁發展的帶動下，中國傳媒產業增長迅速，產值由2004年的2108.97億元飛升至2009年的4907.96億元，年復合增長率18.4%，兩倍于GDP增速。然而，光鮮背后，暗藏著傳統媒體與新媒體強弱不一的格局：傳統媒體年增幅僅約10%，而新媒體增幅高達50%以上。未來五年，傳統媒體與新媒體產值對比將由目前的6：4逆轉為3：7，傳統媒體生存與發展空間由此受抑。

然而，傳媒產業的繁榮繞不開傳統媒體振興。不僅產值上傳統媒體仍是重要的貢獻者，而且新媒體的發展也依賴傳統媒體的內容支持。因此，傳統媒體尋求商業模式創新，在空間受壓背景下尋找新的業務方向，勢在必然。本刊選取期刊這一有代表性的品種作為研究樣本。

研究發現，傳統媒體要重獲新生，必須踐行品牌經營下的產業鏈延伸之路。第一步，仍需以經營媒體為主，構建媒體產品群，打造強勢媒體品牌；第二步，適應新媒體發展需要，充分利用內容優勢，嫁接新媒介；第三步，發揮媒體品牌溢價，向相關產業鏈延伸，走多元化經營道路。

傳統媒體市場份額將從6成降至3成

受惠經濟強勁增長，中國傳媒產業近年來增長迅猛。據清華大學傳媒經濟與管理中心發布的《2010中國傳媒產業發展報告》（《2010傳媒藍皮書》），2004-2009年，中國傳媒產業的規模由2108.97億元躍升至4907.96億元，預計2010年將達到5620億元，升幅14.5%。

然而，光鮮背后暗潮涌動，中國傳媒業正在醞釀著深刻的變革：傳統的新聞宣傳建制正不斷遭受著來自新媒體技術的新的話語權挑戰，呈現出高度復雜的博弈局面；傳媒行業之間的界限正隨著新技術的進步而被打破；新技術在舊有規制未及的新領域不斷進行著突破性的嘗試。

在這樣一個大轉型的時代中，傳統媒體（主要為電視、報紙、圖書、期刊等）的生存和發展空間日益受到擠壓。據藍皮書披露，傳統媒體盡管仍保持一定比例的增長，但其在總體產業格局中的比重卻在不斷下降。2009年，傳統媒體與新媒體（主要為互聯網、移動互聯網等）的產業比值為6：4，其中移動媒體產值更是高居各類媒體首位，達1544.2億元或31.46%（表1）。更有業內人士認為，傳統媒體與新媒體的產業比值將在未來五年內逆轉為3：7。這一方面說明中國的傳媒結構正在發生積極的變化，但另一方面也給傳統媒體行業提出了艱巨的挑戰。如何從市場與體制雙方面尋求突破，謀求發展的新思路、新模式，是迫切需要解決的難題。

不過，傳統媒體也是冷熱不一。目前中國約有296家電視臺、1943種報紙和9468種期刊。據尼爾森媒介研究發布的報告顯示，2007年，電視、報紙、雜志的廣告投放總額達4415億元，所占份額分別為82%、16%和2%。可見，競爭者最多的期刊市場，廣告份額卻最低，競爭最為激烈。另外，相比電視臺和報紙，期刊的市場化程度也是最高的。

同時，期刊的閱讀率最低。第七次全國國民閱讀調查結果顯示，2009年，18-70周歲的國民中，圖書閱讀率為50.1%，報紙閱讀率為58.3%，而期刊閱讀率為45.6%。

廣告收入下滑更是讓期刊雪上加霜。據CTR媒介智訊統計顯示，2009年前三季度中國傳統媒體實現廣告收入540億美元，與上年同期相比增長12%，其中電視增長14%，報紙增長7%，戶外媒體增長6%，廣播微增長1%，雜志則邊緣性下降。

海外期刊市場的遭遇或許更為直觀。據美國信息局（Publishers Information Bureau，簡稱PIB）公布的統計數據，2009年，美國雜志行業廣告收入總計為194.5億美元，比前一年下降了18.1%；廣告頁面總數為16.9萬頁，比2008年減少了25.6%。

AWL網站按照過去十年美國主要雜志的年收入額制作了一份圖表。這份走勢驚人的圖表顯示，2000年后，雜志廣告收入出現短暫上升，其后溫和下滑，而在過去兩年中大幅縮水，出現了“墜崖”般的下滑（圖1）。

因此，研究傳統媒體如何創新商業模式，擺脫逆境、重獲新生，以市場化程度最高、經營環境最惡劣的期刊作為研究樣本，具有更強的代表性。我們選擇了國內的《瑞麗》、《知音》，以及美國的《讀者文摘》作為案例。

新生:品牌經營下產業鏈延伸

通過對《瑞麗》、《知音》和《讀者文摘》的研究，我們發現，傳統媒體想要重獲新生，第一步，仍需以經營媒體為主，應當構建媒體產品群，打造強勢媒體品牌；第二步，適應新媒體發展需要，充分利用內容優勢，嫁接新媒介；第三步，發揮媒體品牌溢價，向相關產業鏈延伸，走多元化經營道路。

經營媒體:構建媒體產品群，打造媒體品牌

所謂媒體產品群，是指一個媒體集團擁有不同類型的多家媒體，并利用多家媒體構建的統一平臺來進行各種經營活動。實行媒體產品群戰略，可以有效突破單一媒體的盈利邊界，并能減低成本，使媒體獲得更強的盈利能力和更大的盈利空間。

事實上，媒體產品群是當前傳統媒體突破固有盈利模下的必然選擇。長期以來，中國傳統媒體一般都固守于“二次售賣”的模式，即將媒介產品以低于成本的價格賣給受眾，再將受眾賣給廣告商，通過收取廣告費來獲得收益。在這一模式下，媒體靠“賣內容”盈利。目前，廣告收入在傳統媒體的總收入中所占的比例非常大。據統計，約有一半的傳統媒體廣告收入占經營收入的90%以上。

這種盈利模式的關鍵點，是媒體要占有對目標受眾具影響力的市場份額，才能依此獲得可持續的廣告收益。在廣告時段（頁數）相對有限的情況下，增加廣告載體就顯得至關重要。因此，構建媒體產品群，將是增加廣告收入的重要途經。

另外，構建媒體產品群也是打造媒體品牌的有效途經。在相同定位、不同細分領域內構建產品群，將極大地豐富媒體的品牌內涵。案例研究顯示，瑞麗以時尚為定位，打造了《瑞麗服飾美容》等5本期刊，而知音以“人情美、人性美”為定位，打造了《知音》等9本期刊、2份報紙，這些產品群，不僅拓展了營收渠道，也豐富了品牌內涵。

嫁接新媒體:加長盈利半徑

在盈利模式上，傳統媒體需根據自身資源和優勢加大資金投入，積極嘗試包括電子商務、電子書、在線閱讀、數據庫在線出版、搜索、網絡廣告、手機出版等在內的數字出版商業模式。此外，還可以考慮通過收購、兼并、整合等手段，以內容經營為核心，與其他網絡媒體、數字媒體進行合作，打造新的盈利點。

嫁接新媒體將給傳統媒體提供新的收入源。以互聯網為例，艾瑞數據顯示，2009年中國互聯網網絡廣告相比2008年呈現21.2%增幅，市場規模達206.1億元，預計未來3年復合增長率近50%，至2013年達到近千億元（圖2）。

面對新媒體迅猛發展的態勢，許多傳統媒體采取跨媒體的方式，通過與新媒體的嫁接，使自身發展成一種數字化多媒體傳播平臺。案例研究顯示，瑞麗不僅全面觸網，打造了亞太地區最大的女性垂直類門戶網站—瑞麗女性網，更是進入移動互聯領域，而知音將其網站打造成“中國情感第一網”。

經營品牌:延伸產業鏈，走多元化經營道路

打造媒體品牌后，傳統媒體應當從經營媒體向經營品牌轉型，充分發揮品牌溢價，延伸與媒體內容相關的產業鏈，實現多元化經營。

延伸產業鏈的多元化經營，有利于培育新的利潤增長點。長期以來，廣告是媒體經營的核心，但同時又是經濟發展的“晴雨表”，因此，當整體或區域經濟增長進入低谷區時，首先受到沖擊的是廣告市場，而廣告投放的減少必然擠壓媒體的盈利。因此，調整媒體的盈利結構，首先就要從改變單一依托廣告入手。在壯大主業的同時，有選擇地多元化經營，重視形式產品和延伸產品開發，通過價值鏈接使媒體增值，降低廣告收入在全部收入中的比例。

另外，延伸產業鏈，是傳統媒體實現業態長青的基礎。傳統媒體可以根據某一時期創業熱點，結合自身優勢，向該熱點領域滲透，從而不斷保持企業的活力。案例研究顯示，瑞麗將產業鏈延伸至時尚領域，其“瑞麗封面女孩大賽”、模特經紀業務蓬勃發展，下一步，利用自身在時尚領域的品牌知名度，可能進入電子商務領域，銷售服飾、護膚產品等與時尚相關的產品；知音則將產業鏈延伸至教育培訓產業、影視等領域。

瑞麗還能再次跨界突破嗎？

通過打造媒體群，瑞麗的發行量和廣告收入均位居時尚期刊乃至整個期刊行業的前列。瑞麗的法寶，是在經營媒體過程中積累的品牌基礎上，實施同心圓戰略，發揮品牌影響力，不僅全面涉水新媒體，更是通過封面女孩大賽、美麗工作室、模特經紀公司等，將業務延伸至時尚產業領域，突破了傳統媒體的經營邊界。然而，面對電子商務的新機遇，瑞麗如何跨出去，還有待觀察。

成立于1995年9月的瑞麗，旗下擁有《瑞麗服飾美容》、《瑞麗可愛先鋒》、《瑞麗伊人風尚》、《瑞麗家居設計》和《男人風尚》等5本雜志，與《ELLE世界時裝之苑》、《時尚》形成時尚期刊的三足鼎立之勢。

瑞麗的腳步并未局限于此。在紙質閱讀讓步網絡閱讀、傳媒媒體日薄西山的大背景下，瑞麗適時引入新媒介，實現了由平面媒體向網絡、無線移動增值領域滲透的跨媒體發展戰略，同時，憑借長期積累的相關資源，開始涉水時尚產業。

打造媒體群:

突破單一媒體的天花板效應

從上世紀90年代中期創刊，瑞麗旗下的第一本雜志—《瑞麗服飾美容》以東方風格、女性視角、實用導向的辦刊風格，迅速吸引了大批忠實讀者，引領一大批年輕女性迅速從外表上成為時代女性。引領讀者的同時，《瑞麗服飾美容》得到極大發展。截至2002年，該刊發行量榮登十大暢銷期刊榜首，超越《時尚》和《ELLE世界時裝之苑》。

縱觀國內外成功的傳媒集團，莫不以細分的市場需求為導向，進行核心資源重組，從經營單一產品到經營產品群，從而構筑多層次的媒體業務鏈。這種發展模式，不僅有助于對媒體資源的重組利用，而且有助于降低經營風險，同時也有助于媒體品牌的成長，已成為傳媒業的共同選擇。

隨著《服飾美容》市場地位的鞏固和強化，瑞麗將打造媒體群的計劃付諸實施。基于“按年齡和生活狀態細分目標讀者”的原則，1999-2009年間，相繼出版發行了四本系列刊物：1999年3月，針對18-23歲城市女孩的《瑞麗可愛先鋒》創刊（2005年1月更名為《瑞麗時尚先鋒》）；2000年3月，面向25-35歲都市白領女性的《瑞麗伊人風尚》面世；2001年4月創辦的《瑞麗家居設計》則將目標對準了25-45歲年齡段的城市家庭。2009年3月，瑞麗旗下男性時尚雜志《男人風尚》創刊，這本雜志與日本主婦與生活社旗下最受歡迎的時尚男刊《LEON》合作，瞄準30-40歲的都市成熟商務男性，致力于成為中國男性的形象顧問。至此，《瑞麗》期刊群初步形成，具備了媒體資源互動、整合的條件（表2）。

實際上，這些覆蓋了不同年齡和不同職業狀態群的期刊群，使得《瑞麗》搶占了細分讀者市場，并在經營中整合旗下各刊資源，在內容、市場推廣和發行渠道等方面形成互動效應，初步構筑起市場價值高、獨特性強的媒體經營平臺。

為了更精準地迎合目標客戶群的需求，2004年《瑞麗》對旗下四本女性刊物的定位進行調整，將“生活狀態”作為讀者定位的第一要素，并以此對欄目重新定位、設置。比如《瑞麗服飾美容》定位于城市年輕女性，宗旨是關注女性從頭到腳的美，堪稱“服飾美容百貨大廈”；《瑞麗伊人風尚》定位于最具消費能力的“領先”女性讀者群，為都市白領女性衣著打扮提供美麗必讀，幫助成熟女性提升氣質修養；而《瑞麗可愛先鋒》一改原來的校園風格，目標瞄準都會感更強、更引人注目的女性；《瑞麗家居設計》則積極倡導優雅的生活品位，傳播卓越的居家理念，為受過良好教育、生活富足的階層提供全方位的家居實用提案。

而針對如何資源整合、媒體互動，以形成“1＋1>2”效應，《瑞麗》于1998年10月開始嘗試推出瑞麗BOOK，依托主辦單位中國輕工業出版社的優勢，根據市場反饋挑選雜志內容集結出書，在第一時間實現雜志內容的二次銷售。迄今，瑞麗BOOK已出版10個系列、50余品種，累計印數達400多萬冊，成為《瑞麗》系列雜志品牌的有效延伸。

與此同時，瑞麗根據自身特點，進行了發行渠道優化。2003年之前，瑞麗的發行依托輕工業出版社發行部。其后，瑞麗將發行交給大華發行公司和輕工業社合資成立的大華弘景期刊發行公司（以下簡稱“大華弘景”）代理，并借助其覆蓋中國地級以上市場和縣級市場的網絡，形成垂直營銷渠道網絡聯合體。另一方面，作為第三方發行代理商，大華弘景發行方式暢通、靈活，除了將瑞麗的銷售網點覆蓋傳統的報刊亭、書店外，還建立了機場、地鐵、超市、便利店、校園等專門針對《瑞麗》目標讀者的新的銷售通路。目前，瑞麗已開始積極拓展海外市場，向美、加、英、德、日、韓等地進軍。

模式創新，由媒體經營向品牌經營轉型

隨著互聯網的普及和移動互聯時代的到來，大眾閱讀習慣正發生轉變，傳統媒體無力阻擋閱讀率不斷下降的困境，伴隨而來的廣告收入增長放緩或下滑。據摩根士丹利發布的《中國傳媒行業研究報告》，近年來，互聯網等新媒體的廣告收入增長速度遠遠超過傳統媒體，在過去數年里，中國互聯網廣告收入以平均每年60%的速度增長，而報紙、電視等傳統媒體的廣告收入增速只有百分之十幾。另據CTR媒介智訊統計顯示，中國2009年前三季度傳統媒體實現廣告收入540億美元，與去年同期相比增長12%，其中：電視以14%的增長、78%的市場份額占領媒體類別第一；而報紙類的廣告收入總額為69億美元，增長7%；戶外媒體廣告支出以6%的增長達到24.9億；廣播廣告收入達到11.3億美元，微增長1%；雜志廣告收入則邊緣性下降，僅達到13億美元。

傳統媒體如何面對經營環境的變化？瑞麗通過創新商業模式，給出了一條路徑。

順應閱讀習慣變更，不斷跟進新媒體的步伐

2001年3月，瑞麗網站正式開通。創建之初，網站基本上就是《瑞麗》的電子版，只是將雜志內容網絡化，滿足不同讀者的閱讀習慣。

隨著計算機的普及和網絡技術的發展，網絡媒體逐漸表現出其相比傳統媒體的優越性，比如互動性、即時性、海量信息等。于是，瑞麗雜志社調整網站定位，2002年，瑞麗網站正式啟用新名稱“瑞麗女性網”，從企業網站正式轉型為商業網站。欲將其打造成服務于中國大陸及全球華人社群的在線媒體和增值資訊提供商。在此定位下，瑞麗女性網已不僅是雜志品牌的延伸，而且也是一個獨立的媒體。

憑借瑞麗系列雜志的內容支持， 2003年以來，瑞麗女性網的廣告額連年翻番增長，雖然總額還無法和平面雜志相比，但2004年，網站的毛利率是《瑞麗》雜志社各部門中最高的，成為一個盈利點。該網目前日均頁面瀏覽量超過800萬，擁有150萬注冊用戶，成為近年成長最迅速、最具專業實力的綜合女性門戶網站，也是亞太地區最大女性垂直類門戶網站。據瑞麗調查問卷結果顯示，每次訪問時間15分鐘以上的用戶占84%，用戶黏度高（圖3）。

不過，瑞麗女性網的收入主要依賴于廣告，這使其作為單個媒體獨立營運時抗風險能力不足。其一，瑞麗女性網目前的主要業務還僅是內容服務，這與現代互聯網經營模式多樣化的趨勢還是有一定距離的。其二，從盈利情況和收入來源看， 目前瑞麗女性網站似乎并沒有找到穩定、長期可持續的盈利模式，廣告收入依然是主要甚至唯一的來源。

同時，瑞麗順應手機閱讀需要，推出移動互聯服務。無線增值市場普遍存在產品同質化、侵犯版權、質量低劣等現象，相形之下，《瑞麗》擁有的龐大用戶群、原創內容資源，成為其在市場上有力的競爭利器。目前，手機成為《瑞麗》品牌延伸的另一種媒體形式，成為其媒體互動、品牌立體化傳播平臺的一環。

延伸產業鏈，突破傳統媒體邊界

相比進軍新媒體，瑞麗更大的創新在于突破媒體經營范疇，向時尚產業滲透。

中國媒體市場“跑馬圈地”的階段已基本完成，時尚期刊業的市場進入和提升市場份額的規模化成本越來越大。基于這一認識，《瑞麗》雜志社從2002年以前的追求子刊數量轉而注重提升質量，并轉向媒介相關產業的延伸經營。與其他刊社以產業細分市場的發展思路不同，《瑞麗》確立了以品牌為核心的“同心圓”擴張模式。

所謂“同心圓”擴張模式，即在傳統媒體支撐的“瑞麗”品牌基礎上，將品牌的影響力帶出印刷出版物領域，向時尚產業滲透，開拓多元的品牌延伸經營。在此思路下，《瑞麗》勾畫了一個以期刊群為主，以網站、圖書以及時尚產業為輔的綜合立體化新型傳媒框架。而其向時尚產業滲透的媒介，是“封面女孩大賽”、“美麗研究室”和模特經紀業務。

“封面女孩大賽”是瑞麗進入時尚產業大門的敲門磚。自2001年開始，該大賽已連續舉辦了八屆，憑借《瑞麗》的資源優勢，目前已成為中國平面模特的大型專業評選，也是《瑞麗》的一個標志性品牌活動。

2004年2月創建的“美麗研究室”是《瑞麗》的又一時尚嘗試。它是立體版《瑞麗伊人風尚》，將雜志與讀者用互動的形式連接起來。目前，美麗研究室以“為都市白領女性推介美麗秘笈、解讀白領文化和心靈語言”為口號，定期在全國各大城市舉辦沙龍活動，《瑞麗伊人風尚》資深編輯、攝影師、專欄作家和權威的服飾、美容、健康、職業設計專家出現在系列活動現場，讓《瑞麗伊人風尚》出現過的動人故事和美麗畫面真實地展現在來賓面前，從而將活動打造成瑞麗品牌的有效延伸。

模特經紀是瑞麗進軍時尚產業最成功的操作。2004年11月，瑞麗模特經紀公司成立，為那些由媒體平臺挖掘出來的有潛質的模特制定發展計劃，全程包裝策劃，形成“明星發掘＋培訓＋經紀”的全方位運作模式，與湖南衛視的天娛傳媒頗為神似。

此外，瑞麗依托高粘性讀者的優勢，2003年和光大銀行聯合推出“陽光瑞麗卡”，2008年3月聯合招商銀行推出瑞麗聯名信用卡，豐富了自身品牌的內涵。

下一站，B2C電子商務?

目前，瑞麗在時尚產業的滲透，還主要局限在平面模特領域，還未涉獵與雜志內容更為相關的服飾、護膚產品領域。而瑞麗通過雜志內容的烘托，其在服飾、美容用品的資訊上具有得天獨厚的優勢。瑞麗女性網具備導入B2C電子商務領域的天然優勢。

事實上，隨著網絡普及和誠信提升，中國電子商務面臨巨大發展空間。近年來，不僅涌現了眾多純線上業務的B2C網站，而且各大傳統企業也紛紛涉水B2C領域。B2C電子商務市場呈現逆勢“井噴”，漸顯替代C2C成為網購第一大主流的趨勢。

而服飾又恰恰是電子商務領域的主流產品，中國服裝業電子商務從2008年起已經進入主流階段。因此，無論傳統行業，還是互聯網新經濟產業，很多企業在原先垂直領域取得一定行業地位后，進入服裝電子商務領域，如當當、卓越亞馬遜、凡客誠品、京東商城等。

那么，瑞麗進軍B2C領域，采取什么模式為宜？中國B2C研究中心分析認為，目前中國服裝電子商務B2C領域主要存在四類模式，分別是商城模式、貼牌模式、廠商模式和B2B2C模式，這四類模式各有優劣，適合不同類型的企業（表3）。通過對當前B2C領域最熱門的服裝網購模式的分析，我們認為，B2B2C模式可能是瑞麗最佳路徑。瑞麗高層多次表示，擬進軍電子商務，但雷聲大雨點小，至今沒有實質性的動作。瑞麗下一步如何，讓我們拭目以待。

知音通吃傳媒產業鏈

通過架構完整的傳媒產業鏈，知音打造了一個高效運轉的傳媒集團，在傳統媒體經營環境向壞背景下實現了營收和凈利的持續向好。盡管突破媒體邊界的多元化經營仍顯稚嫩，但已經邁出了第一步。

起步于1985年的知音，如今是媒體領域的龐然大物，由3萬元起家到2009年末總資產7.94億元、凈資產6.32億元。現有9種期刊、2份子報、7個子公司、1個網站、3所學院，其核心期刊《知音》雜志月發行量達到636萬份，居世界綜合性期刊最新排名第五位。而且，近年來知音經營業績持續攀升，2009年，經營收入突破4億元，凈利潤達到1.1億元（表4）。

在傳統媒體挑戰日隆時，知音如何實現業績勁增？其成功與瑞麗有異曲同工之處—經營媒體成功之后的多元化。研究發現，知音在經營過程中，構建了從內容到發行、廣告、印務的完整媒體產業鏈，打造了高效運作的媒體集團，并在此基礎上，突破媒體邊界，進軍影視、教育等領域。

媒體經營，通吃產業鏈

在媒體產業鏈上的全面布局，不僅實現了規模優化，更形成了快速反應能力，得以推陳出新，成為期刊界航母。知音的全產業鏈包括三個層次：第一個層次是核心層，即品牌產品《知音》；第二個層次是從第一個層次延伸出來的知音系列刊報，即媒體產品群；第三個層次是與刊報出版密切相關的廣告、發行、印刷等業務。

第一層:打造品牌產品《知音》

作為一本女性讀者最多的雜志，在1985年創辦之時，《知音》被定位為一本突出“人情美、人性美”的雜志。其最大特色在于通過紀實手法，將一個個蕩氣回腸、消人魂魄的情感、勵志故事展現在讀者面前。25年來，《知音》這一辦刊風格，已成為業界矚目的“知音體”，一種介于新聞報道和文學作品之間的文體。《知音》也由此被譽為“中國情感第一刊”。

真實的情感路線，也滿足了讀者對情感類文化的訴求，《知音》一炮走紅。《知音》創刊號發行量達40萬份，當年月均發行量突破100萬份，第三年達到140萬份，在全國期刊市場確立了自己的品牌地位。

但是，由于故事真實性存在瑕疵，知音一度遭遇了讀者的信任危機。從1987年下半年到1990年，受詬故事虛構，《知音》發行量出現大幅下滑，期發行量一度不到50萬份。為重塑形象，知音設立法務部，負責對刊發稿件進行核實。一開始是讓編輯提供電話，法務部的三個人按照電話找到作者和故事主人公查詢。后來，法務部人員繞過編輯，自己通過114查號直接聯系。重塑故事真實性贏得了讀者的認可，帶動了《知音》發行量的回升，1994年《知音》月發行量重新突破100萬份大關，1998年達到320萬份。

摸準了讀者情感消費的內核后，《知音》在全國同類期刊中率先縮短出版周期，由月刊改為半月刊。改刊第一個月的發行量由320萬份上升到400萬份，年底達到了430多萬份。

不斷滿足讀者情感消費的需求，讓《知音》發行量再上一個臺階。2000-2002年，《知音》的月發行量始終徘徊在400萬份左右，雜志社調查分析的結果顯示，原因在于刊物質量的提高落后于讀者審美標準的變化，不能滿足讀者新的閱讀需求。于是，雜志社提出了“篇篇是美文、期期有精品”的要求。目前，《知音》的每期稿件由執行主編從100多篇稿件中初步篩選60、70篇提供給副總編輯，副總編輯再從中篩選出50余篇，總編輯最終確定出版的20余篇稿件。2003年，《知音》的月發行量開始恢復性增長，現在月發行量達600余萬份，居世界綜合性期刊排名第五位。

在知音的產業布局中，《知音》相當長時間內是所有產業的收入和利潤中心，2006年實現的利潤占其利潤總額的七成以上。

第二層:打造產品群，不斷豐富媒體內涵

有了拳頭產品《知音》后，雜志社選擇了打造媒體產品群為做大做強的策略。

1996年8月，知音推出了第一份子刊《知音·海外版》。《海外版》主要反映國外生活題材或國內涉外生活題材，但仍堅持滿足讀者的“情感消費”需求，是《知音》的自然延伸。在幾乎沒有增加投入的情況下，《海外版》第一期就實現了盈利，年底以20多萬份的有效發行量站穩了腳跟。目前其月發行量超過50萬份。

小試牛刀后，知音又接連創辦了《知音·勵志版》、《打工》、《好日子》、《知音女孩》、《知音文摘》、《知音漫客》、《小說繪》等7本子刊，以及《新周報》、《第1生活》兩份報紙。盡管這些期刊在圖文編輯、裝幀設計、制版印刷以及廣告、發行等方面與《知音》存在較大差異，但《知音》憑借自身的出版實力，為這些子刊的組稿、編輯、發行、廣告和出版經營管理等提供全面的資源支持，使這些子刊較快地實現了出版經營目標，大大降低了投資成本。

不斷推出子刊和報紙，成為知音應對外部沖擊、不斷衍生新增長點的利器。其中，2006年創辦的《知音漫客》與2008年創辦的《新周報》發展最為典型。短短三四年時間，這兩份子刊子報發行量相繼突破100萬份，成為行業內的兩匹黑馬。

2006年1月面世的《知音漫客》，是中國第一本100%原創、100%全彩、100%長篇連載為定位的漫畫刊物，主要面向10-18歲青少年讀者。由于內容健康、詼諧幽默，《知音漫客》深受青少年喜愛，創刊4年來，不斷縮短出版周期，已從月刊變成周刊，而單期發行量不降反升，成為全國期刊發行量增長幅度最快的雜志。2006年，《知音漫客》創刊首發10萬冊；2007年10月創辦半月刊，旋即上升至月發50萬冊；2008年10月推出旬刊，月發行量過200萬冊；2009年全新推出《漫客》周刊，現今月發行量超過250萬冊。

《新周報》創刊于2006年9月，是一份綜合性文摘周報，以“與智者對話”為宗旨，以“深度解讀國內外熱點新聞事件、解密鮮為人知的文史檔案資料、關注風云激蕩的前沿軍事動態、講述充滿哲理溫情的人生故事”為主打內容。至2008年12月，月發行量突破160萬份（單期發行量突破40萬份）。

同時，知音積極走向海外辦刊。從2008年年初開始，其加拿大出版公司與當地《環球華報》合作，出版發行《知音新女性》雜志。下一步還將以在加拿大溫哥華的出版業務和模式為基礎，逐步向整個加拿大以及北美地區乃至其他華人集中的國家和地區輻射。

目前，知音媒體產品群已顯成效，下屬《知音》、《知音·海外版》、《知音·勵志版》、《打工》、《好日子》、《知音女孩》、《知音文摘》、《知音漫客》、《小說繪》等9種期刊和《新周報》、《第1生活》兩份報紙，刊報月發行總量1000余萬份，且各刊報均實現盈利。

第三層:進軍媒體配套產業

發展初期，知音專司于媒體內容打造，而將廣告經營、發行、印刷等業務外包。隨著發行量及品牌知名度的提升，業務外包成為瓶頸。為此，從1996年開始，知音先后創辦了廣告、發行、印務等三個股份制公司，發展相關多元產業。

成立于1996年的廣告公司，僅用3年時間，就將《知音》的廣告價格提高了近4倍，趕上了經濟發達地區同類型期刊的廣告價格水平，而且迅速推動了集團廣告收入的大幅增長。2006年，知音廣告收入達到6100余萬元。

同年，發行公司成立。發行公司先后在全國建立了20余個分印點，同時建立了二級批發商數百家、終端網點上萬家的發行網絡，有效改變了知音及其子刊的發展受制于發行渠道不暢通的局面，增強了經營開發能力和抗風險能力。發行公司成立以來實現利潤1000多萬元。

1997年下半年，印務公司成立。印務公司下屬兩個印刷廠承擔了《知音》及其系列刊50%以上的印刷制版業務，有效解決了長期困擾《知音》雜志的印刷質量不穩定、拖期甚至刊物在工廠被盜賣的問題。同時印務公司還對外承接業務，成為湖北省最大的期刊印刷基地。2006年，印務公司全年銷售收入首次突破1億元，達到1.16億元，實現利潤704萬元。

媒體周邊產業的突破，促進了知音產業的快速發展。迄今，三家公司由注冊時的300萬元增至2009年底凈資產6000余萬元。2004年4月，知音將廣告、發行、印務等子公司加以整合，組建了湖北知音傳媒股份有限公司。

事實上，第二、三個層次的多元產業，均基于核心品牌《知音》的運營。這種發揮品牌資源優勢，通過品牌資源延伸來實現產業多元化經營的方式，可以大大降低投資風險和經營成本，實現低成本擴張，較快達到產業發展目標和效益預期。

突破媒體邊界，邁出多元化步伐

知音的多元化之旅始于1997年。是年，成立武漢信息傳播職業技術學院，以印刷技術、新聞出版與發行等專業為特色。目前，該學院在校生達6000余名，年實現收入結余2000萬元。隨后，知音涉足地產業。1998年9月，知音物業公司成立，先后開發了“知音花園”、“知音文化科技園”和“知音大廈”三個項目，分別成為知音的職工公寓、印刷基地和辦公大樓。創造了可觀的經濟效益。2003年，知音影視公司成立，由其投資的“全國公安系統一級英模”譚紀雄為原型的電影《特警英雄》目前已經拍攝完畢，即將全國公映。

最近的舉措為2009年創辦的知音書局、知音動漫影視培訓學院和高級傳媒編輯研修學院。其中，作為知音旗下圖書出版公司，知音書局已與長江出版社、武漢出版社合作出版了《北緯已北》、《不如我們戀愛吧》、《再見，我的成人禮先生》、《往事》系列等書籍。而依托《知音漫客》而生的知音動漫影視培訓學院，有望趕上職業教育的盛宴。

截至目前，知音的多元化戰略不論如何拓展，始終沒有離開傳媒、文化這個大領域，仍然是傳媒產業鏈的延伸和發展，這有利于降低多元化擴張的風險。不過，其多元化的嘗試還相對稚嫩，無論從影響力還是收入貢獻上，都無法與傳統媒體產品相提并論，更關鍵的是，這種多元化并非建立在雜志內容的深度挖掘基礎上，以致雜志與下游的多元化業務之間并未形成緊密的紐帶關系。知音的多元化之路尚存在諸多的不確定性。

讀者文摘: 百年老刊緣何破產？

面對新媒體的沖擊，沒有及時根據閱讀習慣的改變而調整自身定位，是《讀者文摘》破產的根本原因。

2009年8月24日，擁有全球最大銷量的雜志《讀者文摘》在美國正式申請破產保護。這份誕生于上世紀20年代的文摘類雜志，曾是美國人最為珍貴的精神食糧和心靈雞湯，擁有50個版本，19種語言，風行60多個國家。那么，一份擁有1.3億讀者的暢銷雜志，緣何破產？

原因一: 定位老化，忽視內容創新

在60多歲的美國人眼中，貓王的歌、西部電影、牛仔褲、長款卡迪拉克敞篷老爺車，還有一本《讀者文摘》，是美國上世紀50年代流行文化的象征。在很多人眼中，《讀者文摘》是用持久的、人性的東西打敗了時尚的、熱點的東西。不少美國家長認為，《讀者文摘》是美國為數不多的一本可以隨時留在家里，放心讓孩子閱讀的雜志。

然而，溫情脈脈的回憶終究無法抵擋閱讀習慣改變的大勢。近20年來，美國主流媒體對“沖突”和“事故”的過分報道已經慢慢沖淡了人們的傳統家庭價值觀，也讓人們忽視倡導此類價值觀的雜志。

《讀者文摘》最大的敗筆在于并未根據閱讀習慣的改變而調整自身定位。盡管《讀者文摘》在破產申請前重新進行了logo設計，并對內容做了一些調整。但是，這些應急性策略卻沒有從根本上改變《讀者文摘》的“家庭雜志”的傳統理念，甚至使得調整后的《讀者文摘》內容更加瑣碎化、平庸化。正如同前任總裁喬治·格魯恩所指出的那樣：“《讀者文摘》的運作機制都已經根深蒂固，要有所改變實在是太難了。”

受此影響，《讀者文摘》生存環境不斷惡化。隨著忠誠的老讀者不斷仙去，以及年輕人閱讀習慣和休閑方式的改變，《讀者文摘》銷量逐年下滑。在上世紀70年代，《讀者文摘》曾經擁有1700萬的發行量，截至2008年，發行量已經萎縮至830萬。2008年，《讀者文摘》的美國發行量下跌為14%，而美國發行量前十的雜志同期平均僅下降1%。

原因二: 收入來源單一，抗風險能力低下

《讀者文摘》公司破產的困境還在于產業結構的單一化，除招牌《讀者文摘》雜志外，公司還擁有90多份雜志，從這一點可以看出，公司構建起了龐大的媒體產品群。但是，《讀者文摘》公司的產業布局基本上還是在傳統媒體領域，沒有形成較好的合力，更為關鍵的是，其收入來源單一，營收和利潤主要仰仗廣告收入。因此在面對危機時，廣告收入的下滑直接導致其資金鏈吃緊。

金融危機以來，美國的廣告業受到了巨大的打擊，《讀者文摘》公司成為廣告業衰退的最大受害者之一。數據顯示，其2008年廣告收入下降了18.4%，2009年前6個月再度下滑7.2%。

而對于《讀者文摘》自2005年以來的虧損態勢，中國人民大學輿論研究所所長喻國明稱之為“媒介技術革命帶來市場重新洗牌的結果”。

原因三: 新媒體擠壓

《讀者文摘》申請破產保護，導火線是因為金融風暴下廣告量的減少，內里原因實際上是其自身的老化和讀者的老化，使它難以面對互聯網帶來的挑戰。隨著計算機網絡和數字技術的不斷成熟，“電子雜志”、“互動期刊”等新媒體業態從理念變為現實，并成為期刊新一輪發展的熱點。

據聯合國的一項統計，網絡閱讀的比例已經超過70%，習慣紙質閱讀的比例不過20%，還有10%是跨界于紙質和網絡閱讀之間。毫無疑問，在這樣一個群雄并起的新媒體時代，傳統期刊要想贏得市場的蛋糕和讀者的接受，必然要加快數字化探索步伐，突破以往單純依靠發行和廣告收入的運作模式，為期刊產業發展開辟新途徑，加快實現媒介融合的步伐。

在此情勢下，全球出版業經營狀況都不好。在出版業發達的美國，出版業每年的產出占文化產業的比重也在下降。正因為如此，很多美國權威媒體如《時代》周刊和《今日財富》等，都發出了悲觀的“報紙將死”的聲音。網絡的無情沖擊顯然已經從報紙蔓延到雜志，就連麥格勞·希爾公司也傳出打算賤賣大名鼎鼎的《商業周刊》。

原因四: 受牽并購

2007年紐約私人投資公司的私有化收購策略，也是壓倒《讀者文摘》的一個重要事件。2007年3月，由利普伍德資產公司（Ripplewood HoldinGS）牽頭的私募股權方以舉債方式，出資28億美元收購了《讀者文摘》，并從公司雜志部門抽調資深老手，希望改變《讀者文摘》自2005年以來連年虧損態勢。

這次收購行為采用了私募基金典型的操作手法，以16億美元優先支付的有擔保債務和6億美元優先次級本票的形式，為公司的資產負債表注入大約22億美元的承諾債務工具。然而，這一收購模式是典型高“杠桿收購”策略，其最大的風險存在于出現金融危機、經濟衰退等不可預見事件，以及政策調整等等。不幸的是，《讀者文摘》被收購時恰逢美國金融危機發生后的經濟衰退時期和投資銀行業務的泡沫高峰期。

為避免破產厄運，公司試圖斷臂自救。2009年1月，實施“對抗衰退計劃”，包含裁掉現有3500名員工中的8%；6月，宣布把美國發行量從800萬本縮減到550萬本；同時把每年的發行期數，從12期減少到10期。但這些措施，還是無法把這家歷史悠久的雜志從破產邊緣拉回來。

事實上，金融危機中陷入困境的并非《讀者文摘》一家。除此之外，受到廣告和發行量下滑的雙重打擊，《芝加哥論壇報》、《巴爾的摩太陽報》、《明尼阿波利斯明星論壇報》等媒體申請了破產保護；包括《西雅圖郵訊報》（146年歷史）、《基督教科學箴言報》（100年歷史）、《生活》雜志 （73年歷史）在內的一批具有悠久歷史的媒體，不得不停出印刷版，轉而改出網絡版；另外，嚴肅大報《紐約時報》、《華爾街日報》、《今日美國》、《洛杉磯時報》也靠出售頭版廣告位求生。

專家點評

長安私人資本合伙人

生立軍

“紙媒將死”？

“變法圖強”， 對于面臨著新媒體強勢增長的傳統媒體來說，這不是一句口號，而是現實挑戰。新媒體在時效性、互動性、獲取方便性和成本上占優；而傳統媒體，依托長期積累的采編能力、忠實客戶、品牌和發行渠道，也有自己的立足之本。從商業模式角度來說，新媒體門檻不高，更為分散，存在著用戶擴大和收入模式不確定之間的動態變化。而傳統媒體則需在既有的穩定收入模式基礎上進行創新。

在內容上，雜志對時效性的要求不苛刻，對內容的細分性和專業深度要求高（包括時尚類雜志），要求印刷精良圖片精美，滿足耐讀性的讀者需求。這是雜志應緊扣的與新媒體競爭的差異化基礎。在此基礎上，雜志還要充分利用自己多年培養出來的忠實讀者群和品牌知名度這一核心資源，揚長避短，構建有競爭力的商業模式。第一，細分讀者群和廣告客戶群，建立子刊，典型者如《時尚》。其次，“師夷長技以制夷”，借助內容優勢進入移動和網絡等新渠道。第三，發掘專業領域的價值，典型如《瑞麗》之模特經紀業務，《國家地理》之深度旅游業務都是有益嘗試。

“紙媒將死”的聲音言猶在耳，對傳統媒體來說，這是警鐘，也是激勵。大浪淘沙，逆潮流者生存。