“直銷創業的本質是創造一項事業”

“中國直銷行業現在有一個怪現象，就是人員流動特別大，我經常翻看一些直銷雜志，比如4月份看到一個明星銷售團隊還在A公司，6月份再看就發現他們已在B公司了。”美國如新集團大中華區總裁范家輝對《創業邦》說。

范家輝的“詫異”是有道理的。業內流傳著這樣一個故事：有兩個好朋友，分別在如新和安利工作。他們之間經常有一些私人事務需要快遞資料。盡管在同城，他們也不會直接讓快遞公司在兩個公司之間來往，而是共同找到一個中間人，寧愿多花錢和時間在中間人這兒做一個中轉，也不愿讓公司其他員工知道他倆之間在交往。

原因很簡單，在中國，直銷是一個以互挖墻角著稱的行業，尤其對于那些“銷售牛人”。在范家輝看來，這與市場成熟度有關。“美國市場就不說了，即使與東南亞直銷市場相比，大陸市場在直銷團隊培育上還顯得不夠成熟。”

香港人范家輝已在如新供職將近20年，后者是紐交所的上市公司，去年全球營收超過13億美元。在23年的直銷生涯中，范家輝的大部分時間是在東南亞度過的。接任大中華區總裁一職前，范家輝為如新集團東南亞區總裁，直接管理六個區域市場，即：新加坡、馬來西亞、泰國、菲律賓、印度尼西亞和文萊。

“這些市場比大陸要小很多，但競爭異常充分。”范家輝說。東南亞地區國際化程度很高，但由于市場狹窄，導致直銷行業競爭異常激烈，平均每6萬人就擁有一家直銷公司，如果按照從業人口比例計算，每家公司實際擁有經營者和顧客數量不到1萬人。“充分競爭的一個結果是，直銷人員更看重所在公司的品質，而不是一兩單生意。”范家輝說。

一個近乎矛盾的現象是，中國的直銷人員一直被稱為“創業者”，但由于其背后平臺公司的存在，他們又像一群“跳來跳去”的職場人士。創業者還是打工仔?“中國直銷創業不夠成熟的一個表現就是，很多創業者過于追求短期的利潤，銷售業績忽高忽低，”范家輝說，“其實再小的創業模式也是要講究職業化的。”

面對這種現實，如新的做法是在保持創業者激情的前提下，對其給予職業化的培訓。與安利等直銷企業類似，如新每年會對骨干銷售人員進行四天三夜的專制培訓，這個比例大約占到全部銷售人員的十分之一，同時，還會組織業績進步最快的二十分之一的“巔峰海外游”。

與眾不同之處在于，在目前如新的所有直銷人員中，有大約一半是專職的，也就是有底薪、有四險一金。“一定讓這些創業者有歸屬感，”范家輝說，“這些做法的目的，是讓他們更加有效地的理解如新的價值觀，并把這種價值觀最終傳遞給消費者。”

具體來說，如新的價值觀就是評價一個銷售人員時，不是看中他某個月的業績，而是其業績持續的穩定性。“就拿那些獲得‘巔峰海外游’資格的創業者來說，他們中很少有憑一單生意的，基本都是長期表現穩定，”范家輝說，“對客戶的維系程度是考核銷售人員的核心指標。”

但這并不能改變整個行業的形態。有統計顯示，世界直銷人員的流動率在60％左右，而中國的比例只會更高。在范家輝看來，這與直銷創業者的的價值觀有關。“很多創業者在這個行業可以有兩個選擇：時機和時間，”范家輝說，“所謂選擇時機，就是團隊總是追逐新公司，因為新公司進來之后，無論是對創業者還是對市場，都會有一些讓利，說白了生意在一段時間內會很好做；而選擇時間，就意味你必須學會從長計議，有耐心地在一個平臺上發展和培育核心客戶，也就是和時間賽跑。”

一位業內人士說，在中國選擇直銷創業的人，大多抱著發財致富的信念，所以希望一夜暴富也就成了大部分人的追求。“發財致富沒有什么錯，但不能把它當手段，”范家輝說，“直銷創業是一種特殊的創業，特殊性就在于，創業者自己是老板，而背后又有更大的老板，我的經驗是，你不僅要把自己看作是產品銷售老板，還要把自己看成所在平臺公司的老板，把公司的事業看作是自己的事業。”