金融危機背景下提升我國商務(wù)酒店核心競爭力思考

摘要:本文在對金融危機背景下我國商務(wù)酒店面臨的問題分析的基礎(chǔ)上，提出了我國商務(wù)酒店應(yīng)具有的“五力聚首品牌”的核心競爭力模型，并在此基礎(chǔ)上，提出了金融危機背景下提升我國商務(wù)酒店核心競爭力的對策。

關(guān)鍵詞:金融危機;商務(wù)酒店;核心競爭力;對策

中圖分類號:F12 文獻標識碼:ADOI:10.3969/j.issn.1672-0407.2010.08.023

文章編號:1672-0407(2010)08-055-07收稿日期:2010-01-04

源于美國、蔓延全球的國際金融危機對我國的旅游業(yè)影響嚴重，使入境游旅客人數(shù)急劇下降。作為以商務(wù)旅客為目標市場的商務(wù)酒店在危機時期，如何通過打造和提升自身的核心競爭力，獲得競爭優(yōu)勢，來克服困難，戰(zhàn)勝對手，是商務(wù)酒店生存和發(fā)展的關(guān)鍵。本文正是基于此種思考，在對金融危機背景下我國商務(wù)酒店所面臨問題分析的基礎(chǔ)上，提出了我國商務(wù)酒店應(yīng)具有的“五力聚首品牌”的核心競爭力模型，并據(jù)此提出了提升我國商務(wù)酒店核心競爭力的對策。

一、國際金融危機對我國商務(wù)酒店業(yè)的影響分析

金融危機，又稱金融風暴，是指一個國家或幾個國家與地區(qū)的全部或大部分金融指標的急劇、短暫和超周期的惡化。這次自2008年從美國次級債抵押貸款危機所引起的全球性金融危機波及范圍之廣、沖擊力度之強、連鎖效應(yīng)之快都是前所未有的，它給世界各國經(jīng)濟發(fā)展和人民生活帶來嚴重影響。這次危機對我國商務(wù)酒店業(yè)的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

1.金融危機沉重打擊了我國的旅游業(yè)，使入境游旅客數(shù)量急劇下降，導致了商務(wù)客源減少。

據(jù)國家旅游局統(tǒng)計，2007年1-12月份，我國入境總?cè)藬?shù)是1318.73萬人，同比上升5.5%，其中會議、商務(wù)旅客6960.55萬人，占5.27%。但是，在金融危機開始后的2008年，我國全年的入境游人數(shù)是1300.27萬人，同比下降1.4%，其中會議、商務(wù)旅客5677.69萬人，占4.36%，比2007年下降近1個百分點。進入2009年，1-9月我國入境游旅客總數(shù)9393.83萬人，同比下降3.45%，除澳門同胞入境人數(shù)同比略增加0.84%外，其他入境旅客人數(shù)都同比下滑，降幅最大的是外國入境游客，同比下降12.89%。其中過夜旅游人數(shù)3754.66人次，同比下降5.56%。入境游旅客中的會議和商務(wù)旅客總數(shù)為376.51萬人，占4%，排除今年第四季度的因素，雖然下降趨緩，但與去年相比仍然下降0.36個百分點。[1]商務(wù)客源的下降直接導致了以商務(wù)顧客為主要目標市場的商務(wù)酒店的盈利下降，使商務(wù)酒店的經(jīng)營狀況惡化。定位于高端客源的商務(wù)酒店比定位于低端市場的商務(wù)酒店情況更加糟糕。北京、上海、廣州等地區(qū)受到的影響尤為嚴重。

2.金融危機增加了商務(wù)活動和商務(wù)旅客的成本，使得商務(wù)酒店客源減少、盈利空間縮小。

由于國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)衰退，美國政府大量發(fā)行美元以刺激經(jīng)濟，從而導致美元大幅貶值。金融危機也嚴重影響到了歐洲，拖累歐洲各國經(jīng)濟步入衰退，歐元、英鎊貶值壓力加大，這客觀上促使人民幣升值加速。人民幣升值增加了入境游商務(wù)旅客的商務(wù)活動成本，這正是上述入境游商務(wù)旅客人數(shù)下降的原因之一。同時，由于金融危機使得國外很多企業(yè)紛紛破產(chǎn)倒閉，能夠生存下來的也大都節(jié)衣縮食，減少商務(wù)活動，壓縮開支，這也是境外商務(wù)旅客減少的另一重要原因。金融危機不但嚴重影響到了我國出口企業(yè)，同樣也影響到了我國的服務(wù)業(yè)和制造業(yè)，為了渡過難關(guān)，我國的很多企業(yè)也同樣壓縮商務(wù)活動的預算，必要的商務(wù)活動和商務(wù)差旅也盡可能地壓縮和節(jié)省。這使得國內(nèi)商務(wù)旅客的消費受到了制約。盡管我國啟動了4萬億救市計劃，我國的經(jīng)濟逐漸步出危機的陰影，我們的不少企業(yè)也在逐漸恢復生機，但是，由于國內(nèi)商務(wù)旅客的差旅費以及商務(wù)活動開支一般比較低，在目前金融危機陰霾未散的背景下，對于定位于高端客戶的商務(wù)酒店來說，很難從國內(nèi)商務(wù)旅客這一市場中獲利。

3.金融危機使得商務(wù)酒店業(yè)的競爭更加激烈。

金融危機使得商務(wù)旅客數(shù)量下降，商務(wù)活動減少，商務(wù)成本上升，消費需求趨緩。這一僧多粥少的市場環(huán)境必然加劇酒店業(yè)對有限市場資源的競爭。定位于低端的經(jīng)濟型商務(wù)酒店由于在價格上的優(yōu)勢受到的影響要少些，但對于定位于中高端、客源大多為國外商旅客人的商務(wù)酒店來說，面臨著更大的經(jīng)營壓力。在中高端商務(wù)客源這個蛋糕一定的情況，要想吃到其中的一份而不被對手爭奪走，唯一的途徑就是增強自身的競爭力，這樣，才能把有限的客源吸引和爭取過來。另外，由于金融危機影響的滯后性，當前金融危機造成的影響持續(xù)時間可能較以往危機更長，危機的產(chǎn)業(yè)影響可能要持續(xù)到未來更長的時間。因此，商務(wù)酒店要能夠生存和發(fā)展，將影響減小到最低限度，就必須做好長期應(yīng)對的準備，苦練內(nèi)功，打造和提升核心競爭力，以強大的生命力來抵抗危機的襲擊。

4.金融危機也損害了商務(wù)酒店的人力資源體系。

由于金融危機使得商務(wù)酒店的盈利降低，為降低成本，商務(wù)酒店必將會對員工的薪酬限制或降低，甚至可能會采取停薪的政策。這些勢必會導致酒店員工的不滿，嚴重的可能會使一些關(guān)鍵性員工辭職或轉(zhuǎn)行，導致酒店人才的流失，直接損害商務(wù)酒店的人力資源規(guī)劃和開發(fā)體系。這不但會削弱商務(wù)酒店的核心競爭力，不利于商務(wù)酒店可持續(xù)發(fā)展和長遠發(fā)展，而且使得商務(wù)酒店在危機背景下的生存環(huán)境更趨惡化。

5.金融危機嚴重削弱了商務(wù)酒店業(yè)的投融資能力。

受金融危機影響，許多酒店投資商資金緊張。加上不看好高星級酒店在短期內(nèi)的盈利空間，今年已經(jīng)有多家由酒店商投資的商務(wù)酒店項目已經(jīng)宣告暫緩或取消。例如，幾個月前，位于上海新天地的兩家超豪華商務(wù)酒店停工，其開業(yè)時間也較預期大為推后。

我國商務(wù)酒店要想克服上述金融危機所帶來的困境，必須結(jié)合金融危機背景下的內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境和市場狀況，下大力氣打造和提升自身的核心競爭力，形成獨特的競爭優(yōu)勢，走出困境，在未來的經(jīng)濟復蘇后占得先機。

二、商務(wù)酒店核心競爭力的內(nèi)涵、特征與構(gòu)成要素模型

1.商務(wù)酒店的內(nèi)涵、特征與類別

何謂商務(wù)酒店，目前還沒有一個統(tǒng)一的標準體系。我們對商務(wù)酒店的界定是:商務(wù)酒店是以商務(wù)顧客為目標市場和主要服務(wù)對象的酒店。商務(wù)型酒店在地理位置、酒店設(shè)施、服務(wù)項目、價格等方面都以商務(wù)為出發(fā)點，盡可能地為商務(wù)客人提供便利。

商務(wù)酒店因其特定的目標顧客和產(chǎn)品定位有別于其他類型的酒店:一是目標顧客群集中，主要是商務(wù)顧客，區(qū)別于以旅游度假休閑顧客為主的度假型酒店。二是服務(wù)設(shè)施多集中在商務(wù)活動上，與商務(wù)活動相關(guān)的設(shè)施一應(yīng)俱全。三是商務(wù)酒店價格一般處于中高檔，顧客一般屬于服務(wù)敏感型，而不是價格敏感型。這有別于價格定位于低檔消費者的經(jīng)濟型酒店。當然，由于商務(wù)型酒店是按顧客源來界定的，經(jīng)濟型酒店則是按價格來定義的，因此，兩者的交叉形成經(jīng)濟型商務(wù)酒店。

假如按照以價格為標準細分出的不同顧客市場來劃分，商務(wù)酒店可分為經(jīng)濟型商務(wù)酒店或稱低端商務(wù)酒店、中端商務(wù)酒店、高端商務(wù)酒店和奢華型商務(wù)酒店四種類型。每種類型的商務(wù)酒店因其目標顧客需求的差異形成不同的經(jīng)營導向和市場訴求。經(jīng)濟型商務(wù)酒店往往是以價格為導向、注重提高服務(wù)的效率，如快捷假日、宜必思等地方品牌酒店。中端商務(wù)酒店往往以追求一流的服務(wù)、盡可能地讓渡更多的顧客價值為經(jīng)營導向。如假日酒店、萬怡酒店等。高端商務(wù)酒店往往以提供一流的服務(wù)設(shè)施、最大限度地讓渡顧客價值為經(jīng)營導向。如凱悅、喜來登、索菲特、萬豪、希爾頓等酒店就屬于這一類型。奢華型商務(wù)酒店往往以品質(zhì)為導向，為最頂端商務(wù)客戶提供一流的設(shè)施和最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。如洲際、君悅、J.W.萬豪、威斯汀等高端品牌酒店。

2.商務(wù)酒店核心競爭力的內(nèi)涵和特征

1990年著名管理專家C.K.Prahalad和Gary Hamel在他們所著的“The CoreCompetence of the Corporation”一文中首次提出“核心競爭力”的概念。他們認為:“核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。”[2]此后，許多學者進一步豐富了這一概念的內(nèi)涵，并應(yīng)用于各種領(lǐng)域。很多學者也對酒店業(yè)核心競爭力進行了研究。但對商務(wù)酒店核心競爭力的研究文獻卻較缺乏。

商務(wù)酒店的核心競爭力是指商務(wù)酒店在其所擁有的獨特的知識和技能集合基礎(chǔ)上形成的一種動態(tài)整合資源的能力。它直接影響商務(wù)酒店在市場競爭中的地位。核心競爭力強的商務(wù)酒店能夠比競爭對手更好、更快、更有優(yōu)勢地滿足消費者的需求，為酒店帶來更多的收益。

商務(wù)酒店的核心競爭力不是商務(wù)酒店的整體競爭力， 而是構(gòu)成商務(wù)酒店競爭力中的“最關(guān)鍵的、最重要的”那部分競爭力，是與競爭對手相比具有獨特性、難模仿性、超強價值性的那部分競爭力，或者可稱為一個商務(wù)酒店的“絕活”。

與非核心競爭力相比，商務(wù)酒店的核心競爭力具有如下特點:第一是在使用的資源和技術(shù)上，商務(wù)酒店的核心競爭力所用的資源是酒店獨有的特殊資源和技術(shù)，而商務(wù)酒店的非核心競爭力使用的則是通用的資源和技術(shù)，如提供與競爭對手相同的會議設(shè)備，但價格上比競爭對手有優(yōu)勢，所以具有競爭力。但這個競爭力是使用行業(yè)內(nèi)都使用的資源和技術(shù)形成的，因而是競爭力中的非核心部分。第二是在競爭力特征上，商務(wù)酒店的核心競爭力具有持續(xù)異質(zhì)性，即在很長的時期內(nèi)難以獲取、模仿和替代。而商務(wù)酒店的非核心競爭力則具有同質(zhì)性和同業(yè)通用性，易于獲取和模仿。第三是在競爭力作用上，核心競爭力是起關(guān)鍵性作用的特殊競爭力，而非核心競爭力則是起基礎(chǔ)性作用的一般性競爭力。

3.商務(wù)酒店核心競爭力的構(gòu)成要素——“五力聚首品牌模型”

綜觀現(xiàn)有文獻對酒店業(yè)核心競爭力構(gòu)成要素的界定有兩個局限:一是大都以經(jīng)濟繁榮為背景，忽略了危機時期酒店核心競爭力的內(nèi)容;二是對商務(wù)酒店在核心競爭力上區(qū)別于其他酒店業(yè)態(tài)的內(nèi)容，大多沒有提煉出來。我們認為，對商務(wù)酒店核心競爭力構(gòu)成要素的考察，除遵循酒店業(yè)核心競爭力的基本要素外，還應(yīng)當把上述兩個方面的內(nèi)容考慮進去，這樣才能夠成適用于無論經(jīng)濟繁榮時期還是危機時期商務(wù)酒店獨有的核心競爭力要素體系。

我們認為，商務(wù)酒店核心競爭力由獨特的資源能力、服務(wù)能力、技術(shù)能力、文化能力、經(jīng)營管理能力五大力量要素聚首成品牌吸引力的合力體系。我們把這個合力體系命名為“五力聚首品牌模型”。這五大要素的每一項都包含了各自的分要素，從而形成了一個商務(wù)酒店核心競爭力的要素指標體系。

之所以將品牌作為商務(wù)酒店五大核心競爭力的合力聚焦點是因為:品牌是商務(wù)酒店的旗幟。顧客是通過識別一個商務(wù)酒店的品牌來信賴、接受和購買該酒店的產(chǎn)品和服務(wù)的。所以。構(gòu)成商務(wù)酒店核心競爭力的其他所有要素應(yīng)當而且必須聚合到品牌上，才能真正體現(xiàn)出整個酒店的競爭力和對競爭對手的威懾力，才能對顧客顯示出強大的磁場效應(yīng)、體現(xiàn)出巨大的吸引力。同時，強勢品牌具有聚合效應(yīng)，不但能凝聚內(nèi)部員工的人力資本，使酒店員工產(chǎn)生自豪感，從而形成巨大的凝聚力、產(chǎn)生強大的戰(zhàn)斗力和高效的執(zhí)行力，而且能夠聚合外部的社會資源(顧客資源、政府資源、公眾資源等)和資本向強勢品牌酒店聚集。由此可見，只有將商務(wù)酒店五大核心競爭力聚合到其品牌競爭力上，才能使酒店核心競爭力真正充分體現(xiàn)。這五大競爭力是:

(1)資源能力。商務(wù)賓館若擁有獨特的資源，就會帶來高出同類酒店的競爭優(yōu)勢。這些資源主要有:

第一，獨有的關(guān)系資源。主要包括獨占的顧客資源、獨有的價值鏈和特定的政府關(guān)系資源等。關(guān)系營銷的發(fā)展要求企業(yè)建立與顧客的長期關(guān)系，提高顧客的忠誠度。一個商務(wù)酒店如果擁有自己長期穩(wěn)定忠誠的顧客群，就意味著擁有了競爭對手所沒有的市場資源，由此也就意味著擁有了競爭對手所沒有的優(yōu)勢，也就會獲得超出同行業(yè)的超值利潤。

隨著商務(wù)酒店業(yè)競爭的加劇，傳統(tǒng)的單個企業(yè)間的競爭越來越演化為價值鏈的利益體集合間的競爭，或者說商務(wù)酒店間的競爭越來越演化為“供應(yīng)商-商務(wù)酒店-銷售商-終端顧客”的價值鏈的競爭。由此，擁有獨特價值鏈優(yōu)勢的商務(wù)酒店就意味著比同行擁有了更強的競爭優(yōu)勢。另外，擁有特定的政府關(guān)系以及其他公共關(guān)系資源也會使一個商務(wù)酒店具有更強的競爭優(yōu)勢。

第二，獨特的區(qū)位資源。所謂“近水樓臺先得月”，商務(wù)酒店獨特的地理位置會使商旅顧客更感便捷實惠，因而比同類商務(wù)酒店更具吸引力和競爭力。獨特的區(qū)位資源可能是風景優(yōu)美的旅游景點，可能是重要的商業(yè)或商務(wù)中心，也可能是政府部門或企業(yè)等重要組織集中之地，也可能是交通便捷的位置。這些區(qū)位資源不但方便商旅客人商務(wù)活動的進行，而且會讓顧客獲得商務(wù)工作活動之外的生活便利和愉快。

第三，高效執(zhí)行力的人力資源。人力資源是商務(wù)酒店各種資源中最寶貴的資源之一。是生產(chǎn)要素中最活躍、最積極的因素，是酒店管理的主要對象之一。因此，全面培訓員工各方面的素質(zhì)，最大限度地開發(fā)員工的潛能，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使有限的人力資源產(chǎn)生出高效的執(zhí)行力和生產(chǎn)力，是形成商務(wù)酒店核心競爭力的關(guān)鍵。人力資源主要包括員工的工作經(jīng)驗、知識水平、服務(wù)能力和忠誠度等。

(2)服務(wù)能力。它是指商務(wù)賓館所能夠提供給顧客的優(yōu)于同類商務(wù)賓館的服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)體驗，主要包括服務(wù)理念、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)產(chǎn)品三個方面。

第一，獨特的服務(wù)理念。服務(wù)理念是商務(wù)酒店經(jīng)營價值觀的體現(xiàn)，是商務(wù)酒店文化的凝結(jié)，是商務(wù)酒店核心競爭力的靈魂。只有正確獨特的服務(wù)理念，才能有優(yōu)質(zhì)卓越的服務(wù)質(zhì)量，從而才能給顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)產(chǎn)品和愉快的消費體驗。服務(wù)理念不但包括商務(wù)酒店與顧客關(guān)系上的思想，如“滿意+驚喜”的服務(wù)理念，“員工第一，顧客至上”的服務(wù)理念等，還包括提高和確保服務(wù)質(zhì)量、開發(fā)和設(shè)計服務(wù)產(chǎn)品等方面的思想。這兩方面思想在服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)產(chǎn)品上的落實，是真正確保在服務(wù)能力上優(yōu)于同類賓館、形成自身核心競爭力的前提。

第二，卓越的服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)質(zhì)量是指酒店為賓客提供的服務(wù)適合和滿足賓客需要的程度。服務(wù)質(zhì)量對商務(wù)酒店競爭具有決定性作用。對商務(wù)酒店來說，資源是基礎(chǔ)，經(jīng)營是前提，管理是關(guān)鍵，服務(wù)則是支柱。服務(wù)質(zhì)量不僅是管理的綜合體現(xiàn)，而且直接影響著經(jīng)營效果。假日集團的分公司漢普頓酒店向入住客人提出了“無條件的”滿意保證，即由客人自主決定是否感到滿意，酒店在保障度上決不與客人討價還價，該服務(wù)承諾在當時酒店業(yè)是史無前例、聞所未聞的，正是這百分之百顧客滿意的服務(wù)承諾，確保了服務(wù)的質(zhì)量，使?jié)h普頓酒店贏得了顧客，并在整個酒店市場中占有了強大的競爭優(yōu)勢。

第三，多樣的個性化服務(wù)產(chǎn)品。商務(wù)酒店的服務(wù)理念和服務(wù)質(zhì)量最終是通過凝結(jié)在服務(wù)的產(chǎn)品，傳遞給顧客的，或者說顧客是通過購買和消費該商務(wù)酒店服務(wù)產(chǎn)品，來評價和決定該酒店的優(yōu)劣的。因此，服務(wù)產(chǎn)品是否能滿足顧客商務(wù)活動的需要，是否能使顧客獲得愉快滿意的購買體驗，是商務(wù)酒店生存、發(fā)展、形成核心競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。隨著商務(wù)客人需求的多樣化，商務(wù)酒店服務(wù)產(chǎn)品的設(shè)計也需要多樣化和個性化，這樣才能形成商務(wù)酒店的特色服務(wù)產(chǎn)品，才能形成超出同類酒店的競爭優(yōu)勢。

(3)技術(shù)能力。主要體現(xiàn)在先進和完善的設(shè)施設(shè)備和信息系統(tǒng)、高效率的技術(shù)創(chuàng)新(包括產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)， 新技術(shù)的引進速度及投資經(jīng)費)和具備優(yōu)秀知識技能和經(jīng)驗的技術(shù)維修人員。假如一個商務(wù)酒店在上述幾方面都能領(lǐng)先于同行的商務(wù)酒店，那么，技術(shù)能力就可以構(gòu)成該酒店的核心競爭力。例如假日集團擁有世界最大規(guī)模的民用電子計算機網(wǎng)Holidex2000和美國最大的私用衛(wèi)星圖像接收網(wǎng)，這是其他商務(wù)酒店所不具備的。這些技術(shù)對于不斷調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略、穩(wěn)定和控制客源市場并提高整體盈利性起到了舉足輕重的作用。由此，這項技術(shù)能力就構(gòu)成了假日酒店集團的核心競爭力，使其形成了自身獨特的競爭優(yōu)勢，從而獲得高出同行業(yè)的利潤。

(4)文化影響力。這是指商務(wù)酒店所具有的獨特的企業(yè)文化形成的影響力和競爭優(yōu)勢。

有學者定義商務(wù)酒店文化是商務(wù)酒店員工共同擁有的價值觀、酒店精神、經(jīng)營哲學等， 是形成核心競爭力的動力(王瓏，2004)[3]，這實際是狹義的酒店文化概念。酒店文化其實不但包括軟性的行為文化制度文化和處于核心地位的酒店精神文化，還包括硬性的物質(zhì)文化，酒店在長期的經(jīng)營管理實踐中，逐漸培育形成的，占據(jù)主導地位的，并為全體員工所認同和遵守的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念以及行為規(guī)范、硬件環(huán)境氛圍的總和。良好的商務(wù)酒店文化是整合更大范圍資源和迅速提高市場份額的重要手段。

(5)經(jīng)營管理能力。商務(wù)酒店是否能夠形成自己獨特的經(jīng)營管理能力決定了商務(wù)酒店在市場競爭中的成敗，經(jīng)營能力強弱是商務(wù)酒店核心競爭力強弱的直接反映。

經(jīng)營管理能力主要包括財務(wù)管理、營銷管理、戰(zhàn)略管理和人力資源管理等方面的能力。其中，營銷管理能力是商務(wù)酒店衡量一個酒店經(jīng)營管理能力強弱的最關(guān)鍵體現(xiàn)，因為它是經(jīng)營管理能力的構(gòu)成要素中離顧客最近的一個要素，其強弱直接影響酒店的利潤。

這里需要強調(diào)的是，經(jīng)營管理能力在經(jīng)濟繁榮時期和經(jīng)濟危機時期有一些差別，一是戰(zhàn)略目標導向不同。經(jīng)濟繁榮時期，經(jīng)營管理能力的目標是如何強上更強，是擴張性目標導向。而經(jīng)濟危機時期，目標則是如何保存實力，是緊縮性的以維持生存和現(xiàn)有利潤為目標導向。二是財務(wù)管理導向不同。在經(jīng)濟繁榮時期是如何擴大資本的投入，與競爭對手爭搶最優(yōu)最肥的市場;而在經(jīng)濟危機時期，則是如何更多地緊縮成本，減少或者不再進行新的項目投資和設(shè)備更新等。三是營銷管理導向不同。經(jīng)濟繁榮時期，是如何加強品牌的美譽度和吸引力，經(jīng)營管理的導向是質(zhì)量為先，此時的競爭焦點集中在品牌、品質(zhì)上。而在經(jīng)濟危機和蕭條時期，營銷則是如何更多地縮減成本、降低價格，是以物美價廉為導向。四是人力資源管理導向不同。經(jīng)濟繁榮時期是如何招聘更多更優(yōu)秀的員工，對現(xiàn)有員工實施升薪和更大的獎勵，以激勵員工更好地配合酒店的擴張發(fā)展，而在危機時期則往往會降薪裁員、限制獎勵，甚至停薪，實行人力資源內(nèi)縮性管理。這次金融危機，我國高檔商務(wù)酒店受損最大，經(jīng)濟型商務(wù)酒店受影響較小，雖然其主要原因是高端商務(wù)酒店的高端客源減少嚴重，高端商務(wù)酒店的價格剛性所致，但從另一方面看，也是高端酒店依然沿襲經(jīng)濟繁榮時期的經(jīng)營管理理念和慣性思維，停留在物美卻不價廉、只講求品牌、品質(zhì)上的原因。加上船大難掉頭，價格上失去了競爭優(yōu)勢。

因此，我們認為，在金融危機時期，商務(wù)酒店核心競爭力在經(jīng)營管理能力的名稱和內(nèi)涵上都應(yīng)該轉(zhuǎn)換為“危機時期經(jīng)營管理能力”。

三、金融危機背景下提升商務(wù)酒店核心競爭力的主要對策

1.轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理導向，提升危機時期的經(jīng)營管理競爭力

如上文所述，在金融危機時期，商務(wù)酒店的經(jīng)營管理無論在戰(zhàn)略上、財務(wù)上、營銷上還是人力資源管理上，目標導向都發(fā)生了很大的變化。假如一個商務(wù)酒店仍然沿襲其慣性的經(jīng)營理念、維持原有的目標導向，就無法適應(yīng)危機時期的經(jīng)濟環(huán)境和市場狀況，就會成為被煮熟的青蛙，不但無法形成自己的核心競爭力，還會失去原有的競爭優(yōu)勢，甚至可能面臨著破產(chǎn)倒閉的風險。因此，在金融危機時期，商務(wù)酒店要在經(jīng)營管理上做如下轉(zhuǎn)換:

第一， 高端商務(wù)酒店由“品牌—品質(zhì)”導向模式和“商務(wù)集中型”模式暫時轉(zhuǎn)向“品質(zhì)—價格”導向模式和“商務(wù)—休閑多元型”模式。也就是說，一方面要吸收和借鑒低端商務(wù)酒店的“價格—質(zhì)量”導向模式，通過降低產(chǎn)品和服務(wù)的價格，以吸引部分中低端商旅顧客，來彌補因高端客源不足所產(chǎn)生的利潤損失，另一方面，由原來的重視商務(wù)會議為主的“商務(wù)集中型”模式向兼顧吸引國外、特別是國內(nèi)休閑旅游客源的“商務(wù)-休閑多元型”模式轉(zhuǎn)換。對于中低端商務(wù)酒店，則可以考慮暫時轉(zhuǎn)型為經(jīng)濟型酒店，以降低經(jīng)營成本和市場風險。

第二， 高端商務(wù)酒店由品質(zhì)—品牌的擴張性營銷模式向品質(zhì)—價格手段多元化的避險型營銷模式轉(zhuǎn)換。我國受危機沖擊比較嚴重的東部沿海地區(qū)的很多高端商務(wù)酒店大都由原來的針對經(jīng)濟繁榮期的擴張性營銷措施轉(zhuǎn)換為危機時期的避險性營銷措施。避險措施主要有:

一是降價促銷。例如，處于珠江三角洲的惠州高端商務(wù)酒店在提高服務(wù)質(zhì)量的同時，都采取了降低價格的措施。[4]北京、上海、杭州等很多城市的高端商務(wù)酒店在今年年初入住率大大降低的情況下，為吸引客源，也紛紛展開大幅降價促銷。[5]法國雅高酒店集團今年初宣布在13個國家的100萬間雅高酒店客房推出特惠價格，如上海虹橋美爵酒店、上海海神諾富特大酒店等高星級酒店推出超低房價，入住標間僅需308元。此外，香格里拉大酒店、艾美酒店等也紛紛推出不同程度的優(yōu)惠措施。

二是營銷方式創(chuàng)新。例如，位于惠州市區(qū)的五星級商務(wù)酒店——惠州康帝國際酒店大膽嘗試，創(chuàng)新地推出“月月有推廣，時時有驚喜”的營銷方式。同時，還對客房產(chǎn)品進行了再包裝和資源整合，推出“星光特惠——健康行政客房”活動，獲得了中外賓客的青睞，成為酒店最為熱賣的房間類型，常常提前訂滿，甚至有客人選擇長住在健康行政客房。

三是加強網(wǎng)絡(luò)營銷和關(guān)系營銷。無論危機時期還是繁榮時期，商務(wù)酒店都要充分利用互聯(lián)網(wǎng)，開展網(wǎng)絡(luò)營銷和電子商務(wù)。這不但能節(jié)省營銷成本，而且能獲得更高的營銷效率和更大的收益。

上述轉(zhuǎn)換主要是針對金融危機時期的非常措施，是暫時性的、過渡性的。當經(jīng)濟復蘇和繁榮后，市場環(huán)境轉(zhuǎn)好處于銷售旺季時，高端商務(wù)酒店還可以通過增加產(chǎn)品和服務(wù)的附加值把經(jīng)營和管理導向模型再轉(zhuǎn)換過來，比如，把原來降低到四星級酒店的價格再上調(diào)到五星級商務(wù)酒店的平常價格等。

2.重整酒店資源，打造危機時期的資源競爭力

第一，轉(zhuǎn)移資源重點，開拓新的市場資源。一是大力開發(fā)國內(nèi)商務(wù)客源。由于國外中高端商務(wù)客源的減少，高端商務(wù)酒店要及時將重心轉(zhuǎn)移到開發(fā)國內(nèi)商務(wù)客源上來。二是拓展資源領(lǐng)域，轉(zhuǎn)型開發(fā)休閑旅游類客源。三是創(chuàng)新營銷手段，開發(fā)新的市場資源。比如，積極參加政府組織的旅游節(jié)進行的旅游客源開發(fā)，與旅游公司合作，采取走出去的營銷方法，去港澳臺，甚至國外宣傳促銷，組團進入國內(nèi)。例如，惠州康帝國際酒店與東江游公司達成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，合作推出“東江游”度假產(chǎn)品，在港澳地區(qū)獲得了十分理想的宣傳和推廣效果。四是抓住機遇，開發(fā)大型會議和會展的商務(wù)客源。即將舉辦的上海世博會就是一次難得的開發(fā)商旅客源的機遇，對于受金融危機影響較重的東北地區(qū)的商務(wù)酒店，特別是對近水樓臺的上海地區(qū)的商務(wù)酒店，應(yīng)該抓住機遇，采取措施，從這次達7000萬之眾的商旅客源爭取更多的份額。

第二，重整價值鏈資源，打造階段性甚至臨時性的橫向價值鏈。

一是跨行業(yè)的階段性聯(lián)合。比如，惠州的所有星級酒店都結(jié)成了跨行業(yè)聯(lián)盟，以防備資源空置，充分配置資源。惠州康帝國際酒店與廣州白云機場合作在酒店設(shè)立服務(wù)中心，推出代售機票服務(wù)，實現(xiàn)了價值共贏。

二是臨時性的跨行業(yè)主題營銷活動。如東北有的商務(wù)酒店與演藝公司聯(lián)合開展了以小沈陽的演出為主題的文化節(jié)活動，這種臨時性的價值聯(lián)盟拓展了商務(wù)酒店的資源空間。

三是競爭者聯(lián)盟。經(jīng)濟繁榮時期，商務(wù)酒店間往往以競爭更多的優(yōu)質(zhì)市場資源為主，但在金融危機時期，商務(wù)酒店的第一目標是維持生存，維持現(xiàn)有市場份額，這時，商務(wù)酒店的首要對手是日益減少的市場資源。商務(wù)酒店間應(yīng)該相互聯(lián)合共度危機。今年初，7天經(jīng)濟型酒店聯(lián)合北京桔子酒店、上海寶隆居家等品牌酒店建立了經(jīng)濟型酒店聯(lián)盟“星月聯(lián)盟”，以期共同抵抗市場風險，抗衡競爭對手。這一嘗試值得商務(wù)酒店學習和借鑒。

3.加強服務(wù)質(zhì)量，提升文化影響力和品牌吸引力

金融危機時期和經(jīng)濟繁榮時期一樣，都不能忽視商務(wù)酒店服務(wù)質(zhì)量的提高，更不能因為危機時期就忽視商務(wù)酒店的文化建設(shè)和品牌培育。因為這三者是一個商務(wù)酒店長盛不衰的根基。為此，商務(wù)酒店要做好以下幾個方面的工作:

第一，提高服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品、提升商務(wù)酒店的服務(wù)競爭力。

一是提高服務(wù)品質(zhì)，打造“滿意加驚喜”的服務(wù)。高度滿意或驚喜不但會使目標顧客忽視競爭者的品牌和廣告，對商務(wù)酒店產(chǎn)生長久的信賴和忠誠，還會購買更多級別更高的該酒店產(chǎn)品，同時還會義務(wù)宣傳這家酒店，向商務(wù)酒店提出產(chǎn)品或服務(wù)建議。

二是優(yōu)化服務(wù)設(shè)計，進行流程再造。萊維特指出:“重要的并不是我們正在銷售的基本的、有形的核心產(chǎn)品，而是我們以它為核心所尋求的令客人滿意的整體組合”。[6]在酒店中，“整體組合”即指一系列的服務(wù)。商務(wù)酒店有必要以客人需求為導向重新審視酒店原有的服務(wù)流程對之進行再造，優(yōu)化各個環(huán)節(jié)，以達到服務(wù)和管理效率的飛躍。

三是創(chuàng)新服務(wù)項目，開展個性化服務(wù)。比如，隨叫隨到當即排除電腦等技術(shù)故障的“技術(shù)侍從”(Technology Butler)服務(wù)，就是一個服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新。同時，對不同類型的商務(wù)顧客，特別是大型會議、會展等的團體商務(wù)顧客，進行有針對性的服務(wù)，做好顧客的資料庫建設(shè)，實行定制服務(wù)。

第二，加強文化建設(shè)，提升商務(wù)酒店的文化影響力。

一是優(yōu)化酒店硬件環(huán)境，體現(xiàn)人文關(guān)懷。從酒店發(fā)展的趨勢和未來競爭的需要看，缺乏人文關(guān)懷精神的文化創(chuàng)新都不會成功。這里所指的“人”，不僅包括酒店客人，也包括酒店管理主體與服務(wù)主體。商務(wù)酒店從建筑設(shè)計、裝修裝飾設(shè)計、服務(wù)用品設(shè)計、服務(wù)方式設(shè)計上不但要重視關(guān)懷客人的需求，還要重視所有員工的感受。這樣才能形成內(nèi)外和諧的文化凝聚力和影響力。

二是強化共同價值觀，打造公社型文化模式。根據(jù)酒店業(yè)的行業(yè)特征，我們認為商務(wù)酒店應(yīng)該選擇Rob Goffee Gareth Jones提出的公社型組織的企業(yè)文化模式[7]，即以員工的價值觀一致、目標明確、風險共擔、利益共享、競爭意識強為特征的商務(wù)酒店文化模式。因為商務(wù)酒店的工作特征就是要強調(diào)酒店員工與員工、部門與部門之間能夠結(jié)成一個團結(jié)整體，共同為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此，只有在商務(wù)酒店共同價值觀的凝聚下，才能具有強大的內(nèi)聚力和執(zhí)行力。

三是加強溝通和培訓，營造新型和諧的“酒店—員工”關(guān)系。危機時期不一定通過裁員的辦法降低成本來渡過危機，假如酒店能建立同甘共苦的新型“酒店—員工”的關(guān)系，讓員工感到自己是酒店的完全參與者和合作伙伴，那么，員工就可以與酒店一起共渡難關(guān)，同時，高度協(xié)調(diào)和諧的關(guān)系也是商務(wù)酒店為客人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提和基礎(chǔ)。要建立這種和諧文化，首先是加強商務(wù)酒店全方位的溝通管理，其次要實施交叉培訓，以提高各部門及員工的合作意識和協(xié)作能力。

第三，聚合五大競爭力，打造強勢品牌，鑄就強大的品牌吸引力

強勢品牌建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，系統(tǒng)里的每一個要素都要達到最優(yōu)化，才能實現(xiàn)系統(tǒng)整體功能最強大。上海經(jīng)濟型商務(wù)酒店錦江之星的強勢品牌建設(shè)值得借鑒，具體的做法是:一是不斷創(chuàng)新，保持“錦江之星”品牌的產(chǎn)品優(yōu)勢。為此，先后對旅館硬件產(chǎn)品進行了三次創(chuàng)新。二是不斷強化“錦江之星”的內(nèi)部管理，努力實現(xiàn)品牌標準化、專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化。三是不斷完善“錦江之星”的營銷系統(tǒng)，增強品牌的市場競爭。四是不斷推進企業(yè)文化建設(shè)，提升品牌的文化內(nèi)涵。[8]由此可見，“錦江之星”的品牌美譽度和吸引力，正是通過把資源、服務(wù)、技術(shù)、經(jīng)營管理和文化這五大構(gòu)成酒店核心競爭力的要素聚合形成的品牌合力的結(jié)果。

參考文獻:

[1] 中華人民共和國國家旅游局，旅游統(tǒng)計，2009年10月30日http://www.cnta.gov.cn/html/rjy/index.html.

[2] Gary HamelandC. K. Prahalad

\"TheCoreCompetenceOfThe Corporation\" [J]HarvardBusinessReview vol.68，no.3，May-June，1990:79-93.

[3]王瓏，《提高核心競爭力是酒店業(yè)發(fā)展(下轉(zhuǎn)第35頁)(上接第60頁)的戰(zhàn)略選擇》[J]企業(yè)經(jīng)濟.2004年7期.

[4] 王海榮，方良騰，《深圳商報》，2009年7月2日.

[5]央視國際，2009年2月25日.

http://info.hotel.hc360.com/2009/02/250940121871.shtml.

[6] 萊維特，辛弘譯.《營銷需要想象力》[M]機械工業(yè)出版社.2007年6月.

[7] Rob Goffee and Gareth Jones， “What Holds the Modern Company Together”[J]

Harvard Business Review， November-December，1996.

[8]職業(yè)餐飲網(wǎng)，2008年3月

http://www.canyin168.com/glyy/ppgl/200803/10150.html.

(責任編輯:秦一)