高校人力資源管理體系創新初探

[摘要]高校為了實現戰略發展目標，必然需要在人力資源管理體系上不斷尋求創新。在分析高校人力資源管理現狀的基礎上。對高校人力資源管理體系各職能管理內容提出了部分創新建議，如做好人力資源規劃工作、加強招聘錄用管理、規范教育培訓工作、分類進行績效管理、實現全面薪酬管理等。

[關鍵詞]高校；人力資源管理；體系；創新

[中圖分類號]F821.5

[文獻標識碼]A

[文章編號]1673-0461(2010)11-0068-03

高校作為培養人才的基地，承擔著人才培養、知識創新和社會服務的重要任務，在建設創新型國家的偉大事業中處于極其重要的戰略地位。高校人力資源管理水平和開發能力是考察學校組織管理水平的關鍵性指標，因此，尋求高校在人力資源管理體系上的創新，對于高校提高人力資源管理水平，促進高等教育發展具有重要意義。

一、高校人力資源管理的現狀及問題

近年來，為適應我國社會主義市場經濟建設和高等教育迅速發展的需要，許多高校對學校人力資源管理制度和分配制度進行了探索性的改革，特別在教師職稱改革、人才流動、搞活工資分配等方面做了許多有益的嘗試，取得了一些成功的經驗。但總體而言，高校人力資源管理體系的改革進程還明顯落后于企業人力資源管理制度的改革，這與社會主義市場經濟體制和各項事業的發展不相適應，制約了高校本身的活力和發展的動力，高校人力資源管理仍然存在的問題主要表現為以下幾個方面：

(一)觀念落后，人力資源開發與管理的各項職能不盡完善

隨著高校擴招及規模的不斷擴大，許多高等院校往往比較重視宏觀環境(國家政策、招生、就業)和內部教學資源的利用、學生管理、教學設備管理和資金管理等問題，而在一定程度上忽視學校的人力資源管理工作，人力資源投資的意識不強。多數學校普遍缺乏系統的、與高等教育發展戰略目標相匹配的人力資源管理體系，人力資源管理部門的組織結構設置不合理，仍然沿用傳統的人事處及日常事務管理的職能科室設置，人力資源管理人員的素質參差不齊，甚至不具備履行自己職能所需的知識與技能，沒有掌握現代人力資源開發與管理的基本理論與方法，缺乏對教職工的招聘、配置、選拔、績效考核、激勵方式、培訓開發、人事關系的改善等方面的工作原則、方法和技巧的把握。主要是在進行日常人事工作管理，不具備從戰略角度思考高校人力資源管理的能力，這在一定程度上制約了高等院校人力資源職能的充分發揮。

(二)人力資源開發的投資不足，培訓體系不健全

高等院校普遍缺少一個完善的培訓規劃體系，有些高校由于資金緊張或擔心培訓影響正常的教學秩序等原因，學校對培訓的投入相對不足，只有少數教師有機會享受到在職培訓，即使有一定的培訓計劃，但培訓的內容和形式也相對單一、主要強調教師在業務方面的培訓，而在溝通技巧、團隊精神、校園文化、職業道德等方面的教育與培訓普遍缺乏。

(三)人力資源管理缺乏有效的激勵機制，競爭意識、危機意識淡薄

首先，對高校學科帶頭人、骨干教師的激勵不足，學校的辦學水平、核心競爭力大多取決于知名學科帶頭人及骨干教師、管理人員的數量和水平。目前高校通過人事制度改革，在利益分配上已經向該部分人員進行了傾斜，但是傾斜力度還有待于進一步加強。其次，對普通教師的激勵不足。主要體現為激勵措施不公平，沒有創造良好的競爭環境，分配方案自身設計不盡合理，影響教職工的工作情緒；激勵措施單一，缺乏適應個體需求差異的激勵方式；專職教師缺乏必要的工作分析和職位評價，在工作績效的考核中缺乏依據；考核方法不夠科學和完善，缺乏客觀公正的量化標準，考核結果反饋渠道不暢通。與此同時，在高校教師和其他專業技術人員思想意識中仍然認為教師職業是個“鐵飯碗”、“鐵交椅”。不存在下崗、失業的現象，因此，一些教師的責任感和危機感淡薄。

(四)人力資源結構不合理，存在人才流失現象。由于人力資源制度的不配套，使得高校人員缺乏合理流動，導致了人員的隱性過剩或相對不足現象的產生。這其中行政及非教學科研人員比例相對較高，而教師隊伍中，低職稱、學術與教學水平一般的人員占有較高比例，而具有較高學術水平的學科帶頭人、骨干教師以及具有實踐經驗的教師普遍缺乏。在人員流動方面，存在不和諧現象，一方面學校采取措施，加大投入，進行人才引進；而另一方面一些經過學校多年培養，學歷和職稱層次高，并在專業上有一定建樹的教師外流現象較為嚴重，這對學校的發展造成較大影響。

二、人力資源管理體系創新

面對高校人力資源管理現狀及存在的問題，高校人力資源管理體系創新的著眼點在于學習現代企業人力資源管理的先進理念、管理方法并立足于高校特定的人力資源管理環境，在人力資源規劃、招聘選拔、培訓開發、績效管理、薪酬管理上尋求創新，具體創新思路及建議主要有以下幾個方面：

(一)做好人力資源規劃工作

1．人力資源規劃應著眼于高校的戰略發展目標，在充分分析高校所處的內外部環境的情況下，運用科學的方法，對高校在特定時期的人員供給與需求進行預測，并制定平衡措施。具體包括，采用SWOT分析方法確定高校戰略發展目標，結合運用各種需求、供給預測手段，按照學科建設及教學、科研任務，做好高校人員的定崗定編工作。

2．由于高校特定的環境和發展歷史，人員構成與企業不同，高校在定崗定編工作的主要思路是：改善原有人力資源結構，調整非教學、教學、科研人員的比例，其中重點是將非教學科研人員的比重壓下來，這是一個非常現實的問題。隨著近年來高校擴招，在師生比普遍超高的情況下，如果先從教師隊伍開始壓縮編制和精簡人員，顯然是不現實的，所以，高校人力資源管理在人員規劃上的突破口應放在行政、教輔這一塊。隨著事業單位改革和高校內部管理體制改革的進一步深入，建立多種編制相結合的編制管理體系更能適應創新的需要。在高校內部可嘗試建立事業編制(包括教師編制，教育教學輔助人員編制，黨政工作人員編制)與企業編制(指高校中實行經濟核算管理并逐步社會化的生活后勤服務單位)，固定編制傭于骨干教師隊伍和精干的管理服務隊伍)與流動編制(用于聘任校內外名師、研究生、博士和國內外知名學者)，通過教學編制與科研編制等多種編制相結合的編制管理體制，有效地控制事業編制和固定編制，逐步增加流動編制和企業編制，最終實現人才結構的合理化。

(二)加強招聘錄用管理

1．擴大招聘范圍、加大人才引入力度，在條件允許的情況下，根據高校長遠發展目標，面向國內、國外公開招聘符合任職資格條件的高素質、高水平人才。選擇面廣了，選擇到優秀人才的比例自然就提高，學校可以將每年所需要的職位、專業技術水平要求及人數向國內外公布，爭取吸引更多的人前來應聘，改變以往國內來源的單一性及區域教育的局限性，大大提高人才選拔的范圍、標準和質量，為優秀人才選拔提供制度保障。

2．為了更好地把好進人關口，在選拔錄用環節，改變高校以往簡單的招聘選拔流程，除對專業素養、學術水平等顯性方面的考核把關之外，重點需要增加對應聘人員的人事測評選拔工作，通過各種測評手段和方法，就應聘人員的性格、品德、求職動機、潛質、是否符合特定高校的組織文化等進行測評考核，同時在人員選拔上引入權利制衡機制，利用人力資源管理部門、用人部門、其他相關部門在人員選拔上的利益主體矛盾，在人員入口上給予權利制衡，杜絕在人員進入過程中出現的營私舞弊，任人唯親現象，確保教師質量。

(三)規范教育培訓工作

通過在職培訓提高教師知識和技能是耗費資源最少和最富有效率的途徑。要使高校教師群體能夠與社會發展保持持續性的適應能力，必須把高校的教學組織建設成為“學習型組織”。高校的人力資源培訓與開發不是搞幾次崗前培訓、在崗培訓那樣簡單，而是需要建立一套完整的教育培訓體系，具體應該包括：

1．進行培訓需求分析：要建立一整套適合自己的培訓與開發管理體系，需要從組織、崗位、個人三個層面進行廣泛培訓需求調查分析，摸清需求，做到有的放矢。

2．實施主體及對象：實施主體應包括人力資源管理部門、院系基層部門、各教學、科研團隊等在內的各層次組織；實施對象上應包括學校的教學科研人員、教學輔助人員、管理人員等所有教職工。

3．培訓內容：培訓內容不僅包括業務技能和專業知識培訓，還要把學校的理念、文化價值觀以及管理制度介紹給教職工，幫助教職工樹立集體意識，建立能與他人和諧共事的團隊合作精神和能夠充分發揮潛力的良好文化環境，幫助教職工進行職業生涯規劃，促進教職工與學校共同發展、進步。

4．培訓方法及培訓費用使用重點：培訓方法可選擇多種方式，如定期進修、出國進修計劃、廣泛開展國際學術交流計劃，定期舉辦各類學術會議，進企業頂崗實習等，對于青年教師采用如師父帶徒弟、結對子式的培養模式等；培訓費用的預算和使用要有重點，要向學科帶頭人，骨干教師等核心人員傾斜。

5．教育培訓工作要形成制度，制度要透明，對培訓后的協議管理，職業生涯規劃等要有統籌安排，教育培訓要與人員晉升、利益分配相聯系。

(四)分類進行績效管理

績效管理不是新概念，起先來源于企業人力資源管理的評估中。隨著社會經濟的發展和對經濟效益與效率的追求，績效管理逐步成為一個流行的觀點。高校引入先進的績效管理理念對高校實現戰略發展目標具有重要的支撐作用。根據高校人力資源構成的不同，應針對從事教學、科研、管理人員、教輔人員分別進行績效管理。

1．對從事教學及科研工作的教師來講，一般是以所承擔的教學工作量、科研任務方面進行量化考核，考核結果與利益分配相掛鉤。從目前存在的問題來看，首先是在考核教學質量上的把握還不很到位，其次是對教師職業道德、教書育人等方面沒有給予考核與重視。教學工作不僅要考核數量，更需要考核教學質量及教師的職業道德、教書育人等關系到學校長遠發展的考核指標。改變的主要思路在于引進企業績效管理中平衡計分卡的最新理念，更為全面地對從事教學科研工作的教師進行考核，這其中把學生引入為教師的考核主體，以學生評價作為教學質量、職業道德、教師育人的主要考慮因素。

2．對于管理人員、教輔人員，由于工作考核定量化難度較大，所有考核較多是流于形式，通過工作分析，確定崗位職責，并進行目標管理，考核主體可以以教師的匿名評議作為主要的考核方式。加強教師績效管理過程中的溝通工作，最終實現教師、科研人員、管理人員、教學輔助人員的業績提升，是高校引入績效管理最終目標。

(五)實現全面薪酬管理

高校的薪酬管理應引入市場機制，反映人才市場價值，實現全面薪酬管理。主要思路是：

1．進行市場薪酬調查，了解外部市場薪酬水平，實現薪酬的外部競爭性。隨著教育服務市場競爭的不斷加劇，高校人力資源具有較強的流動性，高校薪酬如不能適應市場需要，在人才吸引、保留上具有充分的競爭力，那么高校的發展必然受到較大的制約。

2．進行工作分析與評價，實現薪酬的內部一致性，薪酬分配應向核心人員和關鍵崗位進行傾斜，按照20／80原則，高校的發展更多依賴于學科帶頭人、骨干教師等核心人員，只有在薪酬管理上向這些人員進行傾斜，才能抓住薪酬管理的重點，為高校戰略目標實現起積極推動作用。

3．改善薪酬形式，提高績效薪酬比重。績效薪酬是以員工個人、團隊或者組織的績效為依據支付的薪酬，相對于基本薪酬，激勵薪酬具有變動性，而且和高校教師的教學、科研、管理績效緊密聯系，因此對教師的激勵性也更強。

4．豐富激勵方式，實現全面薪酬管理。基于高校人力資源對物質及精神激勵都有較高要求的特點，高校在薪酬管理中要注意增加激勵的方式，通過科學的評優、賦予榮譽稱號、優先的出國進修機會等多種激勵方式來調動教師的工作積極性。

(六)改變人力資源服務理念

1．迅速推動人力資源管理部門的轉變，使人事部門由行政領導部門轉變為對人力資源進行規劃、組織、控制、教育、激勵的管理服務部門，人力資源管理部門應適應時代要求，轉變觀念。樹立客戶服務意識，為高校人力資源提供各種人力資源管理產品及服務。其管理方法和手段不應再是簡單的行政命令，而是各種先進管理方法和手段的綜合。

2．改變傳統人事管理的組織結構，成立高校人力資源政策研究中心，引入高素質的人力資源管理專業人員，為高校人力資源管理出謀劃策，同時對各職能科室進行整合，有條件的可以將部分日常人事管理工作外包給專業公司進行管理，高校人力資源管理部門的職能管理應不斷接受各服務對象的考核，并將考核與該職能部門的利益分配、晉升發展聯系起來。

三、結論

高校作為教學、科研，管理的領先領域，是人才高地，是管理的前沿。在人力資源管理上不僅要引入市場機制，學習企業人力資源管理的各種先進模式，更要在人力資源管理上走在前列，實現人力資源管理體系的不斷創新，從而為高校跨越式發展，戰略目標的實現起到積極的支撐作用。