LG 三代人的變革

從一家默默無聞的小化學工業(yè)公司到世界知名的跨國企業(yè)， 韓國具氏家族足足用了三代人的時間。

盡管組成其Logo的笑臉被戲稱為“睜一只眼閉一只眼”，但LG絕非一家對短期業(yè)績不敏感的公司:由于2010年第二季度遭受了高達1.03億美元的史上最大虧損，LG電子公司原CEO南鏞引咎辭職。從10月1日起，LG集團創(chuàng)始人具氏家族的第三代成員、現(xiàn)集團董事長具本茂的三弟具本俊正式執(zhí)掌LG電子。

但是與這種短期業(yè)績的敏感度相比，LG60多年的發(fā)展史更加為人所津津樂道。從一家默默無聞的小化學工業(yè)公司到世界知名的跨國企業(yè)，韓國具氏家族足足用了三代人的時間。

第一代 從輕到重的改變團。

樂喜金星的營業(yè)額曾一度超越三星，成為當時韓國最大的企業(yè)集團。

L G集團是韓國知名的家族企業(yè)。1947年，40歲的具仁會與許準久合作創(chuàng)辦了“樂喜化學工業(yè)公司”(LG集團的前身)。

具仁會出生于朝鮮半島南部的一個小村莊。40歲前，他開過麻布商店、做過外貿、從事過運輸業(yè)，摸索了一些創(chuàng)辦企業(yè)的經驗，也積累了一些資本。

目前，LG以電子產品聞名世界。LG電子公司是LG集團旗下最大的子公司，已在很多電子產業(yè)領域做到全球前幾名，比如空調、等離子電視、光存儲產品等等。然而，63年前，剛剛成立的樂喜化學工業(yè)公司的主要產品是雪花膏、牙膏、肥皂等個人清潔護理用品。

從一開始，具仁會就非常重視研發(fā)。除了生產工廠外，他還單獨開設了化妝品研究所，研究如何提高現(xiàn)有產品的質量、開發(fā)新產品。后來，為了開發(fā)出結實牢固的化妝品容器，樂喜化學工業(yè)公司又邁入了塑料制品行業(yè)。憑借在這些領域的壟斷性優(yōu)勢，樂喜化學迅速壯大。

1958年，具仁會創(chuàng)立了韓國第一家電子公司金星社——比后來的領先者三星電子的創(chuàng)立時間早11年。次年，金星社生產出了韓國第一臺收音機。此后，金星社陸續(xù)制造出了韓國第一臺電冰箱、第一臺空調、第一臺洗衣機……到20世紀50年代末，“樂喜金星”(Lucky-Goldstar)已成為韓國十大財閥企業(yè)之一。

1965年，韓國政府招標建設第二煉油廠，樂喜金星憑借雄厚的實力打敗了諸多競爭對手，獲得第二煉油廠的建設權和經營權，成立了韓國第一家民營煉油公司——浩南煉油。兩年后，浩南煉油與美國德士古石油公司合作，在全羅道麗川郡建設了一座日產6萬桶石油的煉油廠。此后，樂喜金星的營業(yè)額曾一度超越三星，成為當時韓國最大的企業(yè)集團。

20世紀60年代的最后一天，正當公司業(yè)績蒸蒸日上之際，具仁會去世。作為長子，44歲的具滋暻繼承了家族事業(yè)。

第二代 從點到面的發(fā)展

到上世紀80年代末，LG已涉及化學、通信、能源、電子、金融保險、機械制造等許多產業(yè)。

具滋暻1950年開始進入樂喜化學工業(yè)社工作，在那之前，他當過5年教師。

具仁會是一個嚴厲的父親，因為這樣，具滋暻的職業(yè)生涯真正是從基層做起的。剛進入樂喜時，具滋暻每天凌晨向來自全國各地的商人們批發(fā)貨品，白天要在工廠工作，夜里還要和同事輪流值班。在自傳《道路，只有一條》一書中，具滋暻回憶道，“我堅持了四年這樣的生活，可是，父親對我連一句安慰的話都沒說過。”

去世前，具仁會對兒子說道:“你可能恨我。搞企業(yè)最難而且最重要的就是第一線的工作。我是有意把工廠這個攤子交給你，沒讓你在總公司上班的。你已經有了本錢，往后把企業(yè)交給你，你可以大膽地干了。”

具滋暻并不恨父親，事實上，父親一直是他的偶像。在具滋暻的辦公室里，抬頭就能看到的墻上，始終掛著父親的遺像。每當做決策的時候，具滋暻總是要抬頭看一看父親的照片。

上任后具滋暻立刻表示，“70年代是LG集團走向國際化的轉折時期”，“國際化”成為LG在20世紀70年代的主要政策之一。整個70年代，金星通信、半島商事(現(xiàn)LG商事)、金星電氣、凡韓火災(現(xiàn)LIG財產保險公司)、金星電線(現(xiàn)LG電纜)、金星機電等公司相繼上市。

在韓國政府的大力扶持下，LG集團逐漸發(fā)展壯大，到80年代末，已涉及化學、通信、能源、電子、金融保險、機械制造等許多產業(yè)。

此時的LG在韓國已經很強大，但是在產品技術和質量上都無法跟索尼、夏普、飛利浦、通用電器這樣的國外競爭者相比。那時候，就連比LG發(fā)展更快的三星，也不過是一個為索尼生產配件的“小伙計”。

恰在此時，韓國國內市場即將對外開放。據(jù)說，當時有一位日本知名家電企業(yè)的部長說過:“只要韓國家電市場一開放，我完全有把握，用不了半年時間就讓韓國家電企業(yè)全部倒閉。”

對具滋暻和LG集團來說，形勢非常嚴峻。但是，具滋暻相信:“開放本身并不是危機。”于是，LG組織了一個專訪組前往臺灣考察，因為臺灣在1986年已經開放市場，當時很多家電企業(yè)正面臨著倒閉的危險。

通過深入到臺灣家電廠家、經銷商和用戶之中的細致談話和調查，具滋暻決定，LG集團必須由低成本戰(zhàn)略向高價值戰(zhàn)略轉變。為此，他開始改變管理決策模式，由高層領導做決策的集團式管理、逐級管理，轉向基層部門在必要時可以直接做出決策。

“為了縮短同世界先進企業(yè)的距離，人家休息時我們要繼續(xù)趕路;人家走路時我們要跑步。”事實證明，具滋暻的改革算得上成功，韓國市場開放后，LG并沒有重蹈臺灣家電企業(yè)的覆轍。

第三代 化整為零的策略

2010年“韓國40富豪榜”中，創(chuàng)立LG的具氏家族有6人登上富豪榜。

1995年，具滋暻退休，其長子具本茂成為L G集團的第三任董事長。就職前夜，具本茂說道:“我感到擔子很重，我必須在保持父輩傳統(tǒng)的前提下，走出自己的路來。”

具本茂27歲從美國學成歸國，從LG集團下屬公司的業(yè)務經理一步步做起，其間還曾被派往日本分公司工作過一段時間。與祖父和父親相比，這位愛好高爾夫和觀鳥的留學生顯得更加開放。

具本茂一上任，就立刻派出大量管理人員到G E、摩托羅拉等跨國公司學習經營方法;他不但要求高級主管設立銷售目標，還要他們提出資金運營問題的解決方案。當時，具本茂對LG在21世紀的發(fā)展模式的描述在商界被引為經典:“LG公司不是韓國跨國公司，它是全球公司，只不過大本營碰巧在韓國漢城而已。”

為了實現(xiàn)向全球型公司的轉變，具本茂首先改變的是LG的工作環(huán)境，他開始大力提拔非韓籍員工、公開招聘具有全球戰(zhàn)略思維和全球領導能力的高管。

在1997年之前，LG是一個典型的傳統(tǒng)家族企業(yè)，集團旗下各個子公司緊密聯(lián)系在一起，共享資本、財務和資源，在危機來臨時，他們也會互相幫忙。這種體制在韓國經濟幾十年的發(fā)展中發(fā)揮了很大的協(xié)同作用，然而，1997年的亞洲金融危機暴露了這種體制的弊端:龐大的財團反應不夠靈敏，互相牽連，一榮俱榮，一損俱損。

具本茂決心改革。通過結構重組，LG集團的營運組織機構大大簡化，其所擁有的多家上市公司均獨立經營，各項指標也不再按集團口徑統(tǒng)計。在新的組織體系下，LG集團的所有成員都由單一控股公司LGCorp管理，實行所有權和管理權的分離，提高公司治理的透明度。這種化整為零的策略，使L G這個龐然大物仍然能夠動作敏捷。

亞洲金融危機讓很多韓國企業(yè)倒閉、衰落或收縮，而L G的適應和自我調整能力讓不少管理專家為之瞠目。有人說，是亞洲金融危機造就了LG。

在今年4月公布的2010年“韓國40富豪榜”中，創(chuàng)立L G的具氏家族與創(chuàng)立三星的李氏家族是上榜人數(shù)最多的兩大家族，二者均有6人登上富豪榜。

2010 年7月15日，在美國密歇根州賀蘭德市舉行的LG電池廠動工儀式上，LG電子董事長具本茂(中)、LG首席執(zhí)行官 Peter Bahn-Suk Kim(右)與密歇根州州長 Jennifer Granholm( 左 )

握手。