價格可能是陷阱

企業要創造的不是口號，但創造的一定是一個與眾不同的點。

中國企業最重要的“戰略”是價格戰，即把提供價廉物美的商品作為企業的原則，很多中國企業都這么做。

但什么是價格?以前，商品的價格取決于買家愿意為其支付的價值，這是古羅馬的一位著名作家在公元一世紀給“價值”所下的定義。

其實，這種說法有問題——價格可能是個陷阱。比如生產鉛筆，你可以降價，但其他廠家可以把價格降得更低，并且只要你一降價，其他人會馬上跟進。所以，打價格戰是非常難的，除非你能夠建立一套非常復雜的系統保證低價，且這個低價是你的競爭對手無論如何都無法效仿的。

沃爾瑪就是這樣做的。作為零售業第一巨頭，沃爾瑪同時使用著很多的信息體系，有計算機、庫存、卡車，所以競爭者的定價想要比沃爾瑪更低是非常困難的。沃爾瑪的口號就是“天天低價”，他的優勢是使很多商品價格有所降低，強調綜合價值使沃爾瑪獲得了成功。

西南航空公司是過去十年美國最成功的航空公司之一。他的主要差異化戰略就是低價航線。但是，如果你要問西南航空的創始人打造的是不是一條條低價航線?他會說不是。西南航空打造的是一條與眾不同的航線。這才是他的成功所在。

西南航空的創始人說，西南航空的秘訣是它只有單一的機型，這樣就節省了很多維修、維護的成本。他們不提供機上餐、使用可循環的登記牌、訂上機票就可以起飛——因為預定系統非常昂貴。另外西南航空只經營點到點的航線，并且是點到點航線里面最快的，并因此節約了時間、油耗。其實，西南航空創造的是一種讓顧客們乘坐開心的環境，其意義是一套很獨特的系統可以以更低的成本運營。這就是西南航空差異化的方式。

從這個意義上講，商品的價格應該取決于買家愿意為你的差異化所付的錢。在這個充滿競爭的時代，如果你想買一個與眾不同的東西，就要支付更多的錢，但在付錢的同時，你應該知道這件商品跟別的商品是不一樣的。

也可以換一種說法——“給你的顧客一個理由”。雖然，企業要創造的不是口號，但創造的一定是一個與眾不同的點。

諾基亞的口號是“科技，以人為本”。手機不都是以人為本嗎?難道只有諾基亞才以人為本嗎?所以這個觀點等于沒說。其實，諾基亞更應該推銷的是他們“全球手機第一品牌”的位置，這才是他們的優勢和不同點。

有一個很重要的法則叫排他法則，即兩個品牌無法在顧客心目中擁有同一個屬性。換句話說，你不要利用競爭對手已經創造出來的屬性，那樣只能適得其反，讓大家更注重競爭對手的產品。比如說沃爾沃的賣點是安全，如果克萊斯勒、寶馬也打安全牌，反而是幫了沃爾沃的忙。

另外，你一旦找到一個屬性，如果不用就會失去這個屬性，至少不再專注這個原有屬性時，你會面臨失去它。

如果你能成為行業第一，那么“成為第一”是重要的差異化方法。這是一種慣性思維，人們很容易記住，心理學家把它稱為繼續、再繼續。有很多案例廣為人知:比如第一個夜服感冒藥、第一個袋裝沙拉醬、第一家全球咖啡館星巴克、第一個搜索引擎Google等。1923年領先的品牌，過了這么多年，仍然賣的很好。

所以，中國企業要保護自己的企業利益，首先面對的競爭是一定要盡量保護自己的品牌，怎么樣使自己的產品區隔化、差異化。

(作者系全球戰略定位之父，本文只代表個人觀點)