謹慎掌舵19年——季克良 茅臺的心病

茅臺未來的成長性又成為外界關注的焦點，至今未對“如何突破產能瓶頸”做出明確的回答。

茅臺集團的生存環境很微妙，若以企業收入、上繳利稅衡量，茅臺是窮地方的“金娃娃”;若以市場需求、公司成長性判斷，茅臺又是大市場下的“小公司”。因此，在茅臺集團的發展歷程，以及其董事長季克良的戰略方向中，總是能看到企業與政府、需求與增長之間的博弈與妥協。

圍繞茅臺的爭論很多，自1998年，茅臺制訂出“走出酒天地”的多元化思路，涉足干紅、啤酒乃至上下游企業的時候，“大股東是否在透支茅臺品牌”的爭論到現在依然看不到結果;自從貴州茅臺成為A股第一高價股并長期占領這一位置的時候，茅臺未來的成長性又成為外界關注的焦點，茅臺至今未對“如何突破產能瓶頸”做出明確回答;在市場需求刺激之下，“炒茅臺股不如囤茅臺酒”又成為當下的熱門話題……

如何妥善安置政府意志、如何理順多元化思路、如何尋求供需平衡，自稱掌舵茅臺19年的70歲的季克良向《英才》記者娓娓道來，他認為自己已經找到了正確的路徑，并且他堅信，即便是自己卸任之后，茅臺的很多舉措還會繼續下去。

多元化 還沒找到感覺

季克良對并購整合持反對意見，對他而言，“那茅臺還有人買嗎？”

茅臺在多元化上是走了彎路的，當年高舉多元化大旗的茅臺向保健酒、干紅、啤酒領域挺進，向生物工程、醫藥、食品、飲料、包裝、防偽等領域滲透。現在，季克良回憶道:“既要做好核心，做好品牌，又要走好多元化的道路，相當難。”

于茅臺而言，難在兩點，其一，偏居茅臺鎮的茅臺集團缺乏相應的人才，因此束手束腳，不敢嘗試;其二，多元化往往要與人合作，文化差異又成了阻礙，“國有企業的特點就是要達成共識，如果有領導接受不了這種文化，茅臺就干不下去”，因此，季克良得出結論:“茅臺還沒有找到多元化的感覺”。

經歷了12年的多元化探索，季克良對《英才》記者說:“茅臺還是做好酒業吧，這一塊我們是有自主權的。”

這意味著茅臺集團多元化戰略的收縮和茅臺酒類的增長，在中國白酒市場，每年的總銷量為700萬噸，相較于年產量剛剛超過1萬噸的茅臺，似乎還留有很大的成長空間。然而，細觀其銷量構成，濃香型白酒占70%，五糧液、瀘州老窖、水井坊、劍南春等雖然競爭激烈，但有很大的消費群體基礎，而醬香型白酒卻主要是茅臺和郎酒兩家在競爭。

“為了培養消費者，茅臺推出了中低檔的醬香型白酒，要發展，需要培養消費群體，讓他們喜歡喝醬香型白酒。”季克良對《英才》記者說，這是茅臺王子酒、茅臺迎賓酒走上市場的初衷。

也正因為如此，當五糧液推出其醬香型白酒“永福醬酒”時，季克良赴宜賓，參加了五糧液的醬酒品鑒會，并感慨稱:“醬香型白酒在整個行業來講是量很小的一類。現在，永福醬酒的加入，將有力促進醬香型白酒的發展。”

今年醬香型白酒的銷售狀況讓季克良有些欣喜:“茅臺王子酒、茅臺迎賓酒這些醬香型品牌每年銷量有幾千噸，也跟不上需求。”

在供應緊俏的形勢之下，地方政府加諸于茅臺身上的“道義”和“責任”就來了，“仁懷市這么多酒廠，資源整合你干不干?”季克良向《英才》記者轉述他從當地政府那里聽到的建議。

其實，早在2007年12月14日，貴州省就出臺《貴州省人民政府關于促進貴州茅臺酒廠集團公司又好又快發展的指導意見》，推進以茅臺集團為龍頭的仁懷市醬香型白酒資源整合戰略，其中規定:“鼓勵茅臺集團以茅臺系列酒品牌，采取聯合、重組、收購、兼并等方式參與仁懷市中小酒廠資源整合。”

但季克良對此持反對意見，“那茅臺還有人買嗎?”季克良說，對于當地政府以及投資者所關注的茅臺產能問題，這位“老爺子”有自己的看法。

產能瓶頸比賣不出去好多了

與很多投資者期待的投入即有產出不同，季克良對于茅臺的產能提升很謹慎。

對于茅臺未來的成長空間，季克良有個很清晰的“假想”——全國有4億人在城市，大概有1億個家庭，每個家庭一年喝一瓶茅臺，就要5萬噸。所以，“茅臺沒有到達頂點的問題，而是用怎樣的速度發展。”這是季克良經常思考的問題。

影響季克良思考的因素很多:歷史教訓、市場需求、自身能力以及茅臺酒的特殊性。

“車水馬龍的時候我經歷過，門可羅雀的時候我也經歷過。”這段歷史季克良印象深刻:“過去我們只要有開票的，有收錢的，有發貨的就行，不需要跑市場。在亞洲金融風暴以前，茅臺酒廠是車水馬龍，就是一天批的條子，轉一個條子就不得了。買一箱酒最多能賺1000塊錢，批到10箱就是萬元戶。那排隊的人多得不得了。”但1998亞洲金融危機到來，再加上山西省的朔州假酒案使整個白酒行業陷入了困境。當時茅臺的價格壓得很低，各地煙酒公司認購的數量依然很少，“賺過錢的人說不來就不來了，說不理你就不理你了”。

因此，季克良說:“緊張比賣不出去好多了。”

不僅如此，茅臺特殊的工藝也使其產量受到限制:出產地的神秘，傳統手工制酒方式無法放棄，最普通的茅臺酒也需要5年釀造而成的時間限制，都使茅臺酒無法像其他名酒一樣實現大規模產業化生產。

“茅臺酒有一個決策難的問題。5年時間，一屆政府都要選出來了，我現在投料進去，五年之后出酒，但誰能預測當時的市場狀況?”季克良反問《英才》記者，這幾乎成為了茅臺的“心病”。

“一定要考慮長遠”，面對茅臺產能瓶頸的時候，這是季克良定下的基調，在他看來，現在“這樣的速度蠻好的”。季克良向《英才》記者舉例說:“1991年我第一次當廠長，到現在19年，茅臺產量實現了12倍的增長;2001年的時候，茅臺產量才6000噸，現在幾乎翻了一番。按這種倍率，從1萬噸到20萬噸，經過十幾二十年就可以實現這個目標，我們很小心，不浮躁。”

與很多投資者期待的投入即有產出不同，季克良對于茅臺的產能提升很謹慎，他對《英才》記者講的更多的是在市場急轉直下時，茅臺避險的有利條件。

季克良將自己的“科學發展觀”作為制訂茅臺增長速度的依據:“茅臺財力大，有一二百個億放著，抗風險的能力大了;茅臺酒有特殊性，越放越好，即使有一兩年銷不掉也不影響大局。如果放壞了，還敢增長嗎?如果資金鏈斷了，還敢放嗎?”

因此，季克良說:“鑒于此，茅臺才敢定這樣的速度。”

季克良 ：2001 年的時候，茅臺產量才 6000 噸，現在幾乎翻了一番。按這種倍率，從 1 萬噸到 20 萬，經過十幾二十年就可以實現。