強化“四全”項目成本管控實現企業經濟效益的最大化

【摘要】 工程項目作為施工企業的前沿和創效的基本單位，是企業利益的源頭，其成本管理是項目工程管理及整個施工企業管理的重中之重。可以說，工程項目成本管理的好壞，直接影響施工企業的經濟效益，關系施工企業的興衰。目前，我國建筑施工企業雖然普遍建立了工程項目成本核算制度，但相當一部分對在建項目的成本管控或缺少有效手段，或未引起足夠的重視，難以找準企業虧損或效益低的癥結所在，甚至形成惡性循環。文章結合施工企業經營工作的實踐和理解，就施工企業如何強化“全方位管理、全過程控制、全面核算、全員理財”的“四全”項目成本管控作一些淺顯的探索。

【關鍵詞】 施工企業; 項目成本管控; 經濟效益最大化

施工企業項目成本控制與管理，是企業內部全方位管理、全過程控制、全面核算和全員理財的“四全”項目成本管理體系。近年來，建筑市場全面推行招標制，在“無標底中標”和“低價中標”過程中，施工企業幾乎暴露于各種風險之中，建筑市場已經進入了“微利時代”。工程項目作為施工企業安全生產、經營管理的主戰場，是企業效益和信譽的源泉。從項目施工組織流程中的每個環節、現場每一個操作工做起，對項目強化“四全”成本管控，切實提高項目管理效率，打造出安全好、工期短、質量優、成本低和用戶滿意的建筑產品，實現企業效益的最大化和可持續發展是施工企業項目管理的“重頭戲”。筆者認為項目成本管控關鍵要在“全”字上下功夫。

一、全方位的成本管理

全方位的成本管理，是施工企業適應市場經濟發展，實現降耗提效的重要手段。黨的十七大報告強調:“必須把建設資源節約型、環境友好型社會放在工業化、現代化發展戰略的突出位置，落實到每個單位。”這理所當然地包括施工企業在內。實際上，每一個企業在生產產品、創造社會財富時，必然要消耗一定的能源資源。作為施工企業要實現降耗提效的目標，就必須要建立健全全方位的管理責任體系。這個體系的具體內容應該包括以下幾個方面。

(一)工程投標報價和索賠(追求預算)

標價的高低，直接關系到項目效益的好壞。目前建筑市場采取的最低合理價中標往往把標價壓得很低。對于看準的項目，在投標前應根據本工程招標有關文件、現場調查有關資料，運用科學的計算方法和價值工程原理，對該工程進行量本利分析。同時，要先核算工程量和定額造價;然后根據企業和項目的自身條件、材料機械、人力資源和綜合管理能力等諸多因素來確定自己的企業成本，在企業成本的基礎上確定一個合適的報價。凡中標工程施工合同中未包括的項目和費用，要事先辦理簽證，做好索賠(追加預算)工作，使該收的收入一定要收足，該要的錢能夠據理力爭要回來，增加項目預算收入。

(二)企業內部施工預算的分割

施工預算是企業內部向項目部分配施工任務和項目核算、工點核算的依據，是一種行之有效的成本內控手段。對中標的工程，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或虧損;然后編制內部施工預算在開工前分割到工點，施工過程中以此標準來考核工、料、機等項目費用，使施工單位心中有數，實際消耗與預算相比較反映項目費用節超情況。在直接施工成本基礎上進行分步分項成本分解。施工預算費用通過以下公式來確定:中標價-應交納稅費-成本降低額(計劃利潤)-質量保證金-不可預見成本-適當留有余地數=施工預算費用。

(三)項目目標成本控制

1.健全組織，明確職責

在組織上，項目部要成立包括財務、工程技術、施工管理、預算合同、物資機械、審計監督、人力資源等相關部門領導及成員組成的成本控制管理領導組，負責項目部的成本管理、指導和考核。項目部各職能部門、各施工班組也要成立相應的目標成本管理、核算領導小組，負責本部門、本班組的責任成本的管理、核算、考核。各部門之間要加強橫向聯系和協調配合，要堅決克服責任不落實，成本控制只在口頭上的現象。在政策上，要實行責權利相結合，這是成本控制目標得以實現的重要保證。

2.措施得力，獎罰分明

企業領導對項目經理，項目經理對其各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考核，發現問題，及時采取糾正措施。通過制定和實施成本管理責任制，使成本控制的責任落實到施工生產的每一個角落和每一個人。實行職工收入與成本責任執行效果掛鉤，做到獎罰分明。堅持“負什么責拿什么錢，干多少活拿多少錢”的原則，徹底打破“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的分配機制，利用經濟收入充分調動全體職工參與成本管理的主動性和積極性。

3.有據可依，有章可循

在依據上，要制定一套符合市場實際的內部施工定額，用來結合已簽工程合同、施工組織設計或施工方案、材料價格等相關資料，編制成本計劃和下達成本控制指標，同時用來作為成本責任指標考核的重要依據之一。在操作上，有條件的企業可以借助項目成本控制軟件提高過程控制能力。通過項目部各項工作的規范化、程序化，使各項工作處于過程受控狀態。比如工期節點目標、成本節點目標、材料采購、入庫出庫、工程款收支等，實現與公司的實時連接，讓公司隨時掌握項目成本情況。

二、全過程的成本控制

施工企業從工程投標開始，到工程竣工的每個階段，都要對工程項目成本進行跟蹤管理。在這個過程中，每一項經濟業務都要納入成本控制的范疇。也就是成本控制工作要隨著工程施工的各個階段連續進行，從承攬到工程任務開始，在開工前準備、采購材料、租賃機械、組織施工隊伍、安全質量控制等方面都要進行精心的策劃;要召開專業人員和班組長會議提出防范措施，既不能疏漏也不能時緊時松，使工程項目成本自始至終置于有效控制之下。

在人力資源方面，做到合理用工，合理組織施工，降低項目人工成本，堅持“立足市場、突出重點、精干高效、運作有序”的原則，組織精干高效的項目機構，按需設崗，按崗聘任;定額用工，合理調集勞務隊伍，防止窩工或怠工。在組織施工時，嚴把工程、材料質量關，杜絕因返工而重復用工。規范人工費簽證程序，減少零星估工，杜絕人情工，科學控制人工費用。施工現場要做到工完場清，減少現場清理用工。在施工組織設計上，采取最優的施工設計，保證各工序的銜接，對關鍵工程、控制工程優先安排，確保工程進度。工程項目提前竣工既可節省管理費支出，降低項目成本，又可使建設項目提前投產使用，產生經濟效益和社會效益，為企業贏得榮譽和信用。

在材料物資方面，要控制好材料采購，把好現場材料消耗關，降低項目材料成本。

(一)從材料采購控制入手，降低采購成本

1.建立和完善材料采購制度

包括材料物資采購申請制度、物資比價采購制度、物資供應制度。同時要建立“計劃管理、價格管理、合同管理”體系，采用“貨找源頭、直達供貨、招標議標、擇優采購”的方法，避免“暗箱操作”。

2.建立材料價格檔案和評價體系

由公司物資供應部門牽頭，質檢、財務、監察等部門參加，定期搞好市場調研，根據市場變化情況評價出材料價格信息，對施工所需的材料建立起價格檔案，對每采購一批材料的報價都與檔案價格進行比照，以隨時分析價格差異，尋找市場最低價格。

3.選擇誠實可信的供應商戶，實行招標和比價采購

對主材的批量采購和設備采購采用招標競標的采購方式，對零星材料采用“貨比三家，比價采購”方式，確認一批質量好、價格適中、誠實可信的供應商戶。

4.建立材料付款統一結算制度

由物資供應部門派采購人員、財會人員與確定的供應商結算，負責銀行賬戶業務往來。結算人員要實行輪換制，不搞定點終身制。另外，根據公司流動資金實力，盡量減少賒賬采購。物資供應部門負責人和紀檢審計人員要定期到各點監督檢查執行情況，發現問題及時處理。

5.建立采購人員工作業績獎懲制度

供應、財務部門對監控的市場價格，要根據市場變化定期調整，定出采購材料市場價，以促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，降低采購成本價格。評價體系根據采購員所購材料價格的高低，提出獎懲措施或方案。

(二)從現場材料管理入手，降低使用成本

1.要按工程預算和施工進度編制材料計劃

嚴格按計劃采購進貨，減少庫存積壓，減少資金占用。

2.嚴把材料進場質量關和數量關

送到現場的材料，必須由技術員、質檢員和材料員依據進料計劃、送貨憑證、產品合格證，進行數量和質量的驗收。驗收要做好記錄，辦理驗收手續，對不合格的產品要拒絕進入施工現場。

3.材料使用

嚴格執行限額領料制度，工程技術人員根據施工預算和項目計劃工程量，簽發材料使用計劃單，作業班組依據工程材料單限額領料。超限額的用料，應提前辦理手續，說明超耗原因。工程設計變更，及時做好材料計劃的調整。要制定監督檢查和考核辦法，建立材料使用節獎超罰措施，獎勵節約用料，杜絕浪費和外流，保證限額領料制度的有效運行。

4.定期檢查現場材料管理工作

由物資供應部門牽頭，組織有關專業人員對材料采購、計劃供應、現場消耗和庫存管理等進行檢查和考核，發現問題，及時提出改進措施，注意總結推廣典型經驗。開展現場材料管理競賽工作，以促進材料管理工作程序化、制度化、規范化、科學化。

在機械使用方面，要合理選配機械設備的類型和數量，合理組織機械的進場時間，充分利用機械運行時間，防止機械閑置或停工待機，嚴抓施工工期，節省機械的租賃時間，壓縮機械租賃費和電費的支出。適時做好機械的維修、保養，勤檢勤修小型機械，增加機械使用率。

在施工工期方面，要在保證施工安全、工程質量的前提下，加快施工進度，實行進度網絡計劃管理，不斷優化施工方案和控制計劃，認真周密地制定動態網絡計劃，利用網絡技術控制關鍵工序、關鍵線路，對施工進度進行動態控制、適時調整，采取多種措施保證工期總目標的實現。這樣可以避免因拖延工期造成管理人員工資增加、機械費用和周轉材料費用增加等經營成本，同時也能夠避免業主單位的工期索賠。

在施工技術方面，要廣泛開展技術革新，推動科技進步，積極開展新技術、新工藝、新材料的開發和利用，采取相應措施鼓勵廣大職工開展小改革、QC小組、提合理化建議，降低消耗。施工企業要取得最佳經濟效益，必須高度重視技術革新和技術開發工作。

在合同管理方面，好的合約條件相當于給項目創造了好的先天條件。有了好的先天條件，獲得好的項目效益則是水到渠成。在與業主單位簽訂完工程施工總包合同后，項目部應做好履約過程中的合同管理工作;在分包合同的簽訂問題上，應做好風險的合理轉嫁。項目部應建立“合約人員增收有獎”的激勵機制和虧算責任承擔機制，工程結束后由公司合同管理部門與審計監督部門共同對項目成本進行審計，真正使“低中標、勤簽證、高索賠”最終低成本、高效益的目標實現。

三、全面的成本核算

成本核算是一項系統工程，它貫穿于項目投標到竣工驗收的全過程。如果方方面面的職能和職責不能集成和連鎖，成本核算就是一句空話。因此，必須突破慣性思維，把成本核算的視野從單一的施工過程控制擴展到工程投標、項目組建、施工生產以及竣工驗交各個環節，在企業內部形成“事前成本預測和成本計劃，事中成本控制和成本核算，事后成本分析和成本考核”的全面系統的成本核算責任體系。根據施工合同的價格和材料市場的采購價格來計算工程項目的目標成本和利潤。目標成本確定之后，對施工過程經營活動的各個環節進行細化和量化，實行成本形成的全面核算。控制細化和量化，分解到項目經理部的費用由項目經理負責考核，第二層次分解到各職能班組，第三層次由班組分解到崗位或個人。把每一個區域、每一道工序、每一個崗位的成本核算和單位、個人工資獎金掛鉤，使成本核算的觸角，橫向到邊、縱向到底，促進項目增收節支。

工程項目成本管理具有特定性，應該嚴格按照“制造成本法”的規定，從工程項目管理的實際出發，確定成本核算范圍，切實做好各項基礎工作，加強定額管理，嚴格材料計量、驗收制度，建立健全原始記錄，正確劃分成本費用支出與非成本費用支出的界限，嚴格遵守成本開發范圍，劃清本期工程成本與下期工程成本的界限，劃清已完工程成本與未完工程成本的界限，規范項目成本核算辦法。只有這樣，才能保證工程項目成本的真實、準確，才能在科學管理的基礎上實現項目成本全面核算的有效化。

四、全員的當家理財

成本管理應該是全員管理。成本控制決不單純是工程預算人員、財會人員的任務，也不僅僅是財務部和項目部的事，而是全體工程參加者的共同任務。施工企業具有點多、面廣、線長、艱苦、流動、分散、分居的特點，高度重視職工的心理成本工作極端重要。要堅持以人為本，依靠職工，讓他們主動參與管理，人人成為“成本管理員”，改變那種“只管耕耘，不管收獲”的狀態。充分發揮每一個職工在成本管理中的能動性和創造性，真正做到有事才有崗，有崗就有責，有責就考核，使人人處于責任狀態，事事處于嚴控之中，把職工收入與責任成本執行效果真正掛起鉤來，讓職工事先清楚，要提高收入必須依靠成本節余，而且是付出什么樣的努力拿什么樣的錢。

對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，以充分有效地履行職責，在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去激勵，徹底打破過去那種“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的局面。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白、無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕推諉扯皮，一切有章可循、有據可查，使項目成本管理形成一個完整的體系，便于形成全體職工責權利結合的成本管控體制，調動廣大職工的積極性和主動性，共同為項目成本管控獻計獻策，達到全員當家理財，確保企業經濟效益最大化目標的實現。●