霍州煤電集團推行內部市場化的思考

【摘要】 內部市場化是現代大型企業實施的一項內部控制、管理體系，作為國有特大型煤礦企業，霍州煤電集團公司已經著手實施內部市場化。文章立足于集團實務，從實施內部市場化的必要性、優勢方面進行了探討，并對集團公司內部市場化的未來方向進行了展望。

【關鍵詞】 內部; 市場化; 思考

2009年底霍州煤電集團公司通過組織相關部門外出調研學習，結合實際制定下發了《霍州煤電集團公司內部市場化管理方案》，決定在集團公司全面推行內部市場化管理，隨后又下發了《關于下達煤炭產品等內部結算價格的通知》、《霍州煤電集團公司“內部市場化管理”競賽評比辦法》、《霍州煤電集團公司內部市場化運行仲裁辦法》等配套文件，于是內部市場化在集團公司全面展開。實施以來，集團公司內部市場化運作取得了一些成效。筆者作為財務部成本科科長，對內部市場化進行一些探討。

一、內部市場化概念、優勢及其實施的意義

(一)內部市場化概念

內部市場化是一個長期糾纏經濟學家和管理學家的命題，交易成本、資源合理配置、組織結構的變革等問題充滿爭議。企業內部也是各種合約與交易的組合，最終目的也是為了降低交易成本。當然企業內部市場化一定要平等交易，管理者與員工能各自尋求長期利益最大化。

(二)內部市場化的優勢

1.有利于增強全員的商品經濟意識，使企業全面進入市場參與競爭。

2.責權利落實到每個員工身上，使得工人收入高低與其產品質量、材料消耗等聯系起來，破除平均主義。

3.干部職工都要參與競爭，形成干部職工能上能下的格局，必然迫使更多的行政管理人員向生產一線轉移。市場化經營靈活性大、吸引力強，行政管理人員轉向生產第一線，不僅可以施展才華，而且可以增加收入。

4.集權制轉向分權制。可以將領導從繁重的日常事務管理中解脫出來，集中精力考慮事關企業全局的戰略性問題。

5.有利于企業產權制度的改革。

(三)內部市場化的實施意義

1.從內部市場的含義來看，它包括三大方面，一是市場主體，即構成市場主題的是礦屬二級市場單位和為生產、生活服務的單位，要求明確其地位，充分下放經營自主權，真正形成自主經營的經濟實體。這從客觀上明確了他們在內部市場中的主體地位。二是市場體系，既相互關聯又相互制約的動態有機整體。其核心是等價交換，其內容是市場構成。這明確了內部市場是現代化的管理系統。三是運行機制，是使內部市場健康運行的措施和手段。從以上三點不難看出，內部市場不論是從經營管理的深度廣度，還是管理的主客體關系;不論是管理的形式和方式方法，還是運行方式、制約手段，都打破了舊的管理模式，是管理方式的一大改變，是實現現代化企業管理的有效途徑。通過推行內部市場，建立起充滿生機和活力的經營機制。

2.在霍州煤電集團公司開展內部市場化的重大意義。煤炭企業內部市場化管理，是按照市場經濟原則，充分利用價值規律、經濟杠桿、結算體系、分配體系和考核體系等，使集團公司與各子公司、各分子公司之間以及分子公司與車間、區隊、班組之間協作關系和管理關系轉變為等價交換的經濟往來關系，形成管理有序、運轉順、監控到位、權責明確、以市場交易鏈接關系內部經營活動的精細化管理新機制。內部市場化的實施，有利于企業與外部市場的有效對接，有利于有效配置企業資源，有利于有效推進霍州煤電集團經濟運行質量和經濟效益的全面提高，更有利于全面調動干部職工的積極性。

內部市場化強調的是提高管理效益和效率，一切以是否創造價值為標準，是霍州煤電實現“安全、高效、發展”戰略目標的重要途徑，是完成生產經營任務目標的重要舉措，更重要的是市場機制的引入，以價格為紐帶，以市場為導向，促進廣大干部職工思想觀念的轉變。核算主體下移，真正實現“每個人都是經營者，每個崗位都是利潤源”。單位和員工的收入與工作量和內部價格掛鉤，充分激發各市場主體節約的積極性和主動性，變“被動管理”為“主動管理”，變“要我干”為“我要干”。

二、內部市場化對企業內控制度提出了更高的要求

(一)內部市場化管理更多地運用市場規則

內部市場化管理行政手段淡化，市場經濟的功能凸現，在生產經營中更多的是運用市場經濟規則，而不是行政干預來協調各種關系，這對于企業的內部控制作出了更高的要求，即如何通過內控的實施，優化流程、提升管理、降低風險、增加效益，進而形成良性循環，以將內控的建立實施轉化為企業獲取的實實在在的效益。

(二)內部市場化和全面預算管理有機結合

預算管理作為內部市場化管理的重要組成部分，是進行內部市場化運作的重要基礎和手段之一，也是公司進行指標測算與分解、區隊向班組延伸的主要形式之一。

高質高效的預算管理是實現內部市場化的基礎和手段。與以往的管理模式相比，預算管理將企業的經營目標進行量化，用預算指標體系作為內部市場化下各經濟主體的行動準繩和績效評價標準。預算管理從縱向看，涉及企業收入、成本、費用、現金流入流出等各項經濟業務活動;從橫向看，涉及企業采購、生產、銷售以及各個職能部門。其貫穿內部市場化運作的始終及各個環節，連接著內部市場化的各要素和責任單位，要確保內部市場化正常運作，必須建立一套嚴格的預算管理制度和方法。

(三)樹立內部市場化的典型，在全集團推廣

霍州煤電對內部市場化的推進要求對二級市場雖然不強求千篇一律，但基于內部市場化從管理體制建立、價格測算、考核考評機制、信息化平臺建立，一系列的實踐操作與運作，需要每個分子公司投入大量的人力物力財力，特別是價格體系的建立，從生產采掘面，對采掘機械安裝、設備維修、巷道刷擴等等以前不能量化的工作量，要重新核定，達到量化標準，需要生產、地測、機電、財務等相關部門協同操作，從以往的案例看付出的勞動量大，而且工序復雜，如果有些程序化的東西鼓勵一個單位或兩個單位先來做，形成規范，在全集團公司推廣，其他單位在此基礎上根據實際情況調整偏差，會節約資源，降低不必要的重復勞動和資金付出。如果大家都來搞，可能會流于形式，科學性、合理性會大打折扣，那么內部市場化不能真正達到預期的效果。

(四)內部市場化需要強大的信息化平臺做支撐

內部市場化包括內部銀行、業務結算、收益核算、物資管理、設備管理、預算管理、薪酬管理、日清日結、成本分析、績效評價等十個子系統。

內部市場化信息量大，精細化要求水平高。

生產經營動態管理，完成各市場主體間的交易結算、經營核算、成本分析及經濟運行綜合分析，做到各層次經營成果的公開、公正、透明，體現了“溝通、精細、透明”的企業管理理念。

三、內部市場化的未來展望

(一)推行內部市場化基本理念，使內部市場化深入人心

繼續加強對全集團公司、各礦干部與職工推行內部市場化基本理念的導入，使每一個職工都來謀劃內部市場化，人人都來參與內部市場化，人人都來運作內部市場化，把每一個職工都是企業的“經營者”落到實處。

(二)建立健全專業化市場，使內部市場化向深度推進

在已建立市場的基礎上，進一步建立安全市場、技術創新市場、政工宣傳市場、培訓市場等專業化市場。內部市場化延伸到全礦所有單位、崗位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。取消各類單項獎，將其納入到市場化績效考核分配體系中。

(三)樹典型，進一步推進內部市場化

繼續進行典型示范單位樹樣板工作，可以通過采區、掘進區作為示范，以點帶面，使內部市場化向深度推進，力爭在全礦樹立幾個內部市場化建設樣板區隊、班組。修訂、完善價格體系，形成礦和區隊兩級內部市場價格目錄，建立健全貼近生產組織管理和經營管理，符合集團公司與礦有關安全、質量標準化等相關規定的科學、合理的價格體系，進一步完善價格運行和管理機制。通過市場化運作精細化管理機制的運行，使資源得以充分利用，使管理得以提升，使員工隊伍得以錘煉。

(四)提高認識、全員參與，是市場化管理的前提條件

內部市場化管理的推進過程是對市場化管理認識的深化過程。隨著各級領導對市場化管理的重視和認識的提高，以及市場化價格體系、計量體系、考核體系、仲裁體系的建立，市場化管理對員工的效益意識和自我管理意識逐漸提高，參與企業管理的積極性和主動性明顯增強，有效推動了企業降低成本，提高利潤。“企業增效，員工增收”是市場化管理的出發點和落腳點。

綜上所述，內部市場化是集團公司長期堅持的一項管理策略，搞好內部市場化，才能算好效益賬，才能為集團公司整體做大做強奠定堅實的基礎。●

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