吉利并購沃爾沃:從中國傳奇到北歐神話

今年3月28日，吉利集團宣布簽署最終股權收購協議，以18億美元獲得沃爾沃轎車公司100%的股權以及相關資產（包括知識產權）。按照計劃，沃爾沃轎車將在中國建立年產能力達30萬輛的新工廠，5年內在中國銷量將達到20萬輛，在全球銷量達到60萬輛，并力爭在2011年實現沃爾沃轎車公司扭虧為盈的目標。

8月2日，吉利與福特正式完成資產交割。自此，這場年度收購大戲在底特律劃下了一道痕跡：一個擁有86年歷史、年銷售147億美元（2008年）的“洋公主”，被一個做汽車僅13年、年銷售額12億美元的中國小子娶回了家。

在這場門第相差懸殊的跨國婚姻中，不乏有人認為是“癩蛤蟆想吃天鵝肉”。“沃爾沃，我愛你！”這是吉利的表白，但求愛是一回事，結婚過日子又是另外一回事。

度過了最初的蜜月期后，不同文化背景的沖突在吉利和沃爾沃管理層之間逐漸顯現。“對于沃爾沃的品牌價值，我個人同沃爾沃管理層有不一樣的理解。”這是李書福11月11日在英國《金融時報》2010年度中國高峰論壇上的公開表態。他的話音剛落，臺下一片嘩然。

沃爾沃要振興，中國市場極其重要。如何在開發中國市場時既保證沃爾沃的核心價值，又為中國消費者的特殊習慣研發產品，在這個問題上，中方和沃爾沃管理層有著不同的看法。李書福的想法是，市場需要什么樣的車，沃爾沃就應該造與之相適應的車。他曾提出沃爾沃在中國要造大一點的車，但沃爾沃管理層認為，大車型不僅能耗大、占地面積大、材料消耗也大，不符合當前世界汽車工業發展低碳環保的方向，生產大車型不符合沃爾沃的核心價值。

在國產沃爾沃選址問題上雙方也存在分歧。吉利希望能在上海、大慶和成都分別建廠，以獲利于中國消費者高漲的購車熱情，而沃爾沃管理層更希望慢慢來。

就在李書福爆料后的三天，李書福接受媒體采訪時對此前的表態進行了重新解讀，稱自己與沃爾沃管理層之間并無分歧，“我們之間只是君子之間的討論”。

在他看來，和沃爾沃管理層的所謂分歧只是民主討論的一部分：“我們會充分交換想法，在兩種方向中尋求平衡。只要有利于沃爾沃的發展，適當時候我會妥協的。另外，隨著時間的推移，沃爾沃管理層對中國市場的了解將會越來越多，相信分歧基本是可以消除的。”

12月9日，吉利并購沃爾沃后最有實質性進展的一次董事會會議在瑞典舉行。董事會一致同意了兩件事：其一是沃爾沃將進一步提升其“北歐設計、全球豪華汽車”的品牌定位；其二是備受關注的沃爾沃中國戰略，有關中國業務發展的相關計劃首次提出。

“這次董事會會議做出了多項重大決策，為沃爾沃‘放虎歸山’計劃和未來的發展制定了清晰的戰略方向。”李書福說。

據吉利董事長助理、沃爾沃項目新聞發言人寧述勇透露，會上有關沃爾沃中國業務發展計劃涉及此前提到的在中國建立多家工廠、產品研發等戰略，方向已定，但中國管理層需要進一步細化和完善這個計劃，并提交下次董事會議討論和決定，最快可能在明年3月份正式發布。沃爾沃汽車中國總部最快可能在明年2月份在上海正式掛牌。

對李書福這位汽車狂人來說，萬里長征又朝前走了一步。

吉利并購沃爾沃不是一個孤立事件。2003年TCL出資3.15億歐元重組法國湯姆遜，吹響了中國企業大規模海外并購號角。第二年4月，TCL與當時全球排名第四的阿爾卡特組建合資公司，希望借此在手機市場上謀求自己的國際地位。這之后，上汽集團收購韓國雙龍汽車、聯想集團收購IBM的PC業務等，中國企業的胃口越來越大，惜乎每次“蛇吞象”式的海外并購，起初都被寄予很高的期望。然而失敗者遠遠多過成功者。

TCL重組湯姆遜和阿爾卡特之后，2005年、2006年連續巨虧，TCL集團董事長李東生不得不痛下決心止血。直到2009年，TCL才實現國際化并購后的首次收入正增長。

2004年12月，聯想以總價12.5億美元收購IBM的PC業務，創下了當時中國民企海外并購的規模之最。但聯想交出的成績單遠沒有達到當初的預想，2008—2009財年凈虧2.26億美元。表面看起來，聯想遭遇困境的原因是突如其來的國際金融危機，但更深層次的則是其積累下來的國際業務執行力不強，已經退居幕后的柳傳志不得不再次出山助聯想渡過難關。

中國企業跨國并購失敗的案例多在于文化的整合失敗，柳傳志就曾坦承，并購最大的困難就是文化差異。不過李書福并不擔心，他認為與其他海外并購不同，吉利不需要對沃爾沃做整合。吉利收購完成后，在組建國際化的董事會之后，保留了原有的運營團隊。李書福解釋說：“不要想得太復雜了，沃爾沃自身就能發展很好，不需要我們去整合它，我們也整合不過來。”

一個中低端品牌收購一個高端品牌，還會面臨兩個品牌間的協調問題。聯想收購IBM后，Thinkpad這個高端品牌就被削弱不少。而吉利此前一直給人低端印象，在買入沃爾沃這一豪華車品牌后，如何保證品牌的含金量不降低顯得尤為關鍵。李書福表示，吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，吉利不生產沃爾沃，沃爾沃也不生產吉利，“未來吉利汽車與沃爾沃轎車是兄弟之間的關系，而不是父子之間的關系”。

但李書福不得不承認的是，“娶進來容易，養起來難”已經成為每家中國企業進行國際化并購所必然面臨的問題。如柳傳志所說：“我建議想走出去抄底的企業，一定要事先認清自己。交學費是必然的，但盡量做到少交，千萬不要因為并購別人，把自己內部全打亂了，那就得不償失了。”

對并購困局，李東生也曾這樣反思：“跨國并購前期的調研和分析非常重要，要對可能發生的風險有足夠估計，不要急于求成。對自身能力要有客觀評估，不要做自己力所不能及的項目。”他還強調，國際化的戰略方向是沒有錯的，但步伐和節奏非常重要，“當時估計的困難幾乎無一例外發生了，當時沒有估計到的問題也發生了，而我們期待達到的協同效應，卻沒有如預期那么快實現。所以，對困難要估計更充分一些，國際化推進的步伐和節奏要把握得更好一些。”

李書福表示，在并購前吉利已經做好了充分的準備和風險估計。“我覺得我們絕對不會失敗，我有200%的信心。”他意志很堅定，不過商業不僅僅需要勇氣。世界的目光在注視著李書福，或者可以說，有很多人在等著看李書福的笑話。而在這之前，李書福每次都能笑到最后。

“真正的戰斗明年才開始”

——專訪沃爾沃汽車集團中國區公關副總裁寧述勇

《商務周刊》：吉利成功并購沃爾沃之后的幾個月，市場上一直有聲音說兩者產生了眾多分歧，是這么回事嗎？

寧述勇：這是一種誤讀，而且是一種拔高的誤讀。總的來說，運營的這幾個月雙方還是比較順利的。我們很明確一點，這么大的一個并購，它未來的發展是不能冒進的，必須得穩健發展。

所謂的分歧實際是公司在制定未來的全球戰略和中國戰略過程中的一些討論。事實上，在前段時間很多東西并沒有進入全球董事會層面，直到12月9日召開的董事會，這是并購以來真正具有實質意義的一次會議，也正是這次我們將沃爾沃的中國發展戰略首次提交到董事會，內容涉及在華建廠的選址、數量、具體產能等細節問題。所以之前一些媒體報道說董事會已經否決了我們中國戰略的提議，完全是無稽之談。目前就市場所傳言的將在上海、成都等地建廠的事宜還沒有確定，最快可能在明年3月份正式發布。

《商務周刊》：不過李書福在近日的一次講話中的確表示他個人同沃爾沃管理層有不一樣的理解。

寧述勇：我后來也問過他，他說沒有什么特別意思，就是指和沃爾沃管理層存在一些討論，所以拿出來和大家分享一下。君子坦蕩蕩。李書福的最終目的是為了讓沃爾沃發展得更好，這與沃爾沃的利益是一致的。

換句話說，君子和而不同，有分歧很正常，有分歧也是好事。大家越是提出不同的意見，實際上越是表明企業在朝著良好的方向發展。我還想強調一點，我們不要把任何事情都安到李書福的頭上，他是沃爾沃的董事長，不可能介入到所有的日常運營中去，另外所有的決策不是僅李書福一個人說了算，最終是由沃爾沃的董事會決定的。

《商務周刊》：這幾個月以來究竟做了哪些事情？

寧述勇：首先我們成立了董事會，由李書福掛帥，這里面包括很多行業知名的人物。這個強大的董事會能保證為公司制定正確的方針。另外，沃爾沃中國區業務也將全面升級，增加了多項業務及職能部門，定名為沃爾沃汽車集團中國區總部。此前，沃爾沃在中國設立的銷售公司（“沃爾沃中國”）已成為沃爾沃中國區的一部分。這一架構調整，意味著沃爾沃將結束在中國僅是汽車銷售公司的歷史，開始向“全能型”汽車生產廠家轉變。

我們還成立了“沃爾沃-吉利對話與合作委員會”，就汽車制造等展開廣泛交流。該機構成員包括吉利方面和沃爾沃方面各4人，而在這8名成員外，李書福親任委員會主席。

另外，內部正在成立一個全球文化研究中心，我們將通過對瑞典文化的研究，求同存異。除了鞏固歐美市場，沃爾沃未來還將積極開發包括中國在內的新興市場，拓展產品線來滿足消費者的需求。

前幾天，第三方機構對沃爾沃員工內部滿意度調查結果也出來了，平均分是84分，這是沃爾沃最近幾十年來最高的一次得分。可見員工對我們的并購是很認可的。

從吉利本身來講，并購沃爾沃不是為了好看，也不是為了喧囂一時，而是我們深思熟慮考慮好的戰略，我們的使命是建設一個屬于全球的全球公司。要看吉利并購沃爾沃成功與否，起碼要三到五年的時間，真正的戰斗可以說明年才開始。