公司控制權在終端

李書福有一種舍得一身剮和義無反顧的意志力。他堅持收購沃爾沃汽車要么全盤接過來，要么就根本不粘手。收購英國錳銅，收購澳大利亞變速箱生產商DSI，李書福都要求有全盤的100%控制股權。這次收購沃爾沃，他也把有可能產生的歧義和爭端消滅在起步階段。他懂得要想成就一點事，就要在開始階段把那些掣肘的東西搬掉。一種同仇敵愾、萬眾一心的場，對做事來講太重要、太基本了。李書福知道他和他的團隊全神貫注去做一件事將會產生的力量。許多事做不下來，不是條件不具備真做不下來，而是自己的猶豫、猜疑和掣肘給耽誤了。

去掉心敵往往是最重要的條件。只有置于死地而后生才能喚醒生命的原動力，找到真正的自我，也才會建立真正的自信。有了這樣置于死地而后生的經歷并能用心地去接受并體驗它，你才發現自己和那些隨波逐流的行尸走肉會有怎樣的不同。也許你從此后過著在別人眼里看來平淡無奇的人生，但那種無法言說的充實和精彩只有自己才能體驗和享受得到。它需要一個全神貫注的場，這個場也不玄虛，跟控制權密切相關。

公司控制權，是隨著全球并購整合的深化而提出的一個重要命題。公司控制權問題的提出，是在并購跨越到現代公司體制，所有權與經營權分開，以管理為中心的代理人體制出現，才有了控制權市場。控制權不是簡單的控股51%就能夠決定了的，而是實際上的公司管理控制權的歸屬問題。后來出現了PE所代表的市場價值取向，如果管理層不符合市場價值，就取締你。因為金融危機，PE的聲勢大不如前，現在又回歸到管理權的中心上來了。

公司控制權是一個博弈市場。包括一系列博弈:企業家與金融家的博弈，創業家與管理家的博弈，以及不同管理者間的博弈。背景、性格、文化、視野、方法各不相同的管理者，為著公司的控制權正掀起一波又一波的博弈潮。這么多現實的博弈，不會有一個公約的標準和規則，只能是現實力量較量的結果。

在中國目前的誠信體系中，李書福只相信絕對控制。他一個人把多重身份諸如資本家、企業家、創業家、管理家系于一身，排除了一系列不確定性。李書福不去跟你討論什么股權比例，他要所有權與經營權的完全重疊。這樣一種體制從制度上保證了控制權的穩定性。只有控制權穩定了，才可以從長計議許多事情，這是吉利的底線。控制權的爭奪往往會耗費太多寶貴的時機。這是李書福所不能容忍的。

從一開始，吉利就沒有走合資道路。只靠自己摸索一條路走過來。當許多企業通過合資很快獲得技術和產品后，自我創新的技術卻一直靠不了邊。吉利一步一個腳印，卻有了客觀的積累。在巨大競爭壓力下，所有權和管理經營權的統一，讓吉利可以按照自己的節奏，在戰略上保持了長期穩定和一致。

控制了所有權，并不表明你真能夠駕馭歐美技術才俊。那種駕馭，你靠什么?必須有具體的自如的手段。在田間地頭頭拱地出人頭地的李書福清楚地知道，控制權其實不在于股權，也不在于總體戰略的制定權，甚至也不在總裁辦公會，控制權集中在于關鍵現場的控制權。

對關鍵現場的掌控能力，成為李書福的拿手武器。他在吉利推崇一種“終端最有效主義”精神:及時清理無效的終端，確保每一個終端都有有效的能力，并充滿活力。由此出發，在李書福的字典里，世界上沒有最好的程序，也沒有最好的企業組織結構，更沒有最好的制度。程序、組織結構、制度，這是需要不斷調整的東西，是需要動態中的平衡。這種“終端最有效”精神直接滲透到吉利體制的每一根末梢。充盈末梢的一種組織體制，成為李書福并購后整合管理的秘密武器。