國際巨頭:通脹的那些日子

通脹之于企業，是利弊互生，因此，應對之策需要更多的智慧和勇氣。

與居民生活相比，企業的抗通脹能力較強，在一般的通脹條件下，企業之間的競爭和生存手段與正常狀態時沒有質的區別，但是在嚴重的惡性通脹時期，即便是像豐田、歐萊雅這類的國際巨頭也難以獨善其身。近幾十年來，全球范圍內發生過多次惡性通脹，這些國際巨頭是如何度過這些艱苦歲月的呢？

豐田：困境中更要向前看

可能有很多人不知道，如今因召回事件而備受質疑的“豐田模式”，其真正成熟并被世人認可效仿的時間正是上世紀70年代，當時日本經濟正在飽受嚴重的惡性通貨膨脹。

20世紀70年代，兩次石油危機接踵而至，國際原油價格從1973年的每桶不到3美元迅速飆升至1981年的39美元，各種初級產品的價格也隨之大幅上漲，導致原材料主要依賴進口的日本通脹高企，其CPI指標最高曾達24.5%。

面對嚴重通脹、經濟蕭條兩重壓力，精簡業務，降低成本，成為整個日本汽車廠商的首選。當時任豐田生產管理部科長的張富士夫也不例外。他精簡了豐田汽車在全日本的多余業務，節省了數百萬日元。張富士夫期望這一行動能夠得到上司、“生產管理的教父”大野耐一的贊賞。

但沒想到，大野耐一不僅沒有稱贊，反而嚴厲地斥責了他，“難道你是傻瓜嗎？”讓大野耐一生氣的是，張富士夫只知道縮減庫存，減少成本，但是卻沒有注意到公司的發展前景，沒有注意到日本經濟正在從蕭條中擺脫出來，“我們正要飛速發展，我們需要的是更多的庫存，不是緊縮。”

豐田不是不要節支，相反，當時豐田是出了名的節約，即便是辦公大樓的馬桶水箱里都放置了一塊磚，只是為了每次沖水少用1升水。但是在大野耐一看來，降低成本的最佳途徑就是追求“效率”，“徹底杜絕浪費”。為此，他一手創造實施了超越福特生產方式的以“準時化”和“自動化”為核心的豐田生產方式（TPS）。

大野耐一推廣TPS的方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞，他總是在車間走來走去，不停地向工人問一個問題：“為什么？”由于TPS改變了工人們的工作習慣，所以在初期階段遭到了工人們的抵制。

“當時，我和大野耐一在一起工作。說實話，他讓人害怕。當時大野耐一到哪個工廠，哪個工廠的領導就會躲起來！” 原豐田工程技術公司董事長堀切俊雄回憶稱。

當時的大野耐一一直擔心工人從背后襲擊，但是仍非常堅持自己的選擇，他曾聲稱，“如果不成功，我會剖腹自殺謝罪。”

令他慶幸的是，當時豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。從1972年到1976年僅四年時間，豐田就生產了1000萬輛汽車，年產汽車達200多萬輛，為其80年代走向全球奠定了堅實的基礎。

沃爾瑪：穩扎穩打

上世紀70年代的通脹問題，同樣沒有放過美國。而沃爾瑪所在的折價百貨業在經過十多年的迅猛擴張后，在70年代中期也開始遇到嚴重問題，一方面，失業人口不斷增加，物價持續高漲，人們紛紛推遲了很多商品的消費計劃，市場擴張增速放緩；另一方面，利息、工資等開支迅速上升，而受折價百貨本身行業特性約束，企業無法使售價與成本上漲保持一致，導致企業盈利全面下降。一大批折扣百貨店在激烈的市場競爭中關門倒閉，甚至是像凱瑪特、吉布森這樣的大型連鎖企業也是問題不斷。

而與此同時，自創立開始就扎根小城鎮的沃爾瑪，由于市場需求剛性較強，競爭壓力較小，不僅沒有遇到多少挑戰，反而羽翼日漸豐滿，擁有了挑戰行業巨頭的實力。

人們理所當然地認為，沃爾瑪此時應該大舉進攻大城市市場。但是其實并沒有。沃爾瑪沒有輕易改變既定的小城鎮戰略，依然穩扎穩打，步步為營，以先占據小城鎮市場為突破口。

沃爾瑪以州為單位，一鎮一鎮地填滿，直到整個州市場飽和，然后再向另一個州擴張。截至1980年，沃爾瑪的門店數已達近300家，年營業收入10多億美元，這是10年前的40倍，它的足跡也早已走出阿肯色，開始遍布美國中西部的10多個州。

1981年，沃爾瑪終于迎來了自己第一次大的并購機會，開始將自己的觸角從中西部伸向美國南部，實施公司在地域上的一次大突破。當時，一家南部地區性的大百貨連鎖公司出現虧損，有意出售。雖然這家公司規模龐大，讓沃爾瑪猶豫了兩年時間，但是考慮到這家公司遍布東南部9州的100多家分店，占有巨大的市場空間，以及希望可以比凱瑪特搶先一步進入南部市場，沃爾瑪最終還是下定決心，吃下這家大公司。

應該說這次的并購非常成功，沃爾瑪一舉成為了當時全美第二大折扣百貨連鎖公司，年銷售收入躍升至20多億美元，直逼位居首位的凱瑪特。并且，沃爾瑪經營戰略成功轉型，由之前的專攻小城鎮市場，避免與城市強手爭鋒，轉為了積極利用自身優勢，拓展大城市市場，直面行業巨頭的激烈挑戰。

沃爾瑪的成功戰略可以用“農村包圍城市”、“星星之火可以燎原”來概括，尋找市場空白，占領小鎮市場，避開強手競爭，一點一點悄無聲息地吞噬市場，等人們開始注意到它的時候，已經是它稱王稱霸的時候了。所以，當1985年其創始人山姆#8226;沃爾頓被《福布斯》雜志評為美國第一富豪，輿論一片嘩然，因為此前薩姆#8226;沃爾頓和他的公司在全美還只是個默默無聞的“鄉巴佬”。

歐萊雅：一切都是為了生存

20世紀90年代，蓋保羅被派往歐萊雅巴西任總裁，沒想到一到巴西，就遇到了一場大麻煩。與當時絕大多數拉美國家紛紛出現經濟復蘇、通脹回落的情況不同，巴西的通脹仍持續以月率80%的增速發展，每年都達四位數，尤其是1993年達到了歷史最高紀錄——2557%。巴西政府采取了極端激烈的措施，使社會上的貨幣總量驟減了80%，導致歐萊雅巴西公司的現金存量從750萬美元迅速跌落到可憐的40萬美元。而且個人和社會的購買力一落千丈，公司一連十多天接不到一張訂單，已經運行35年、擁有近300名員工的歐萊雅巴西公司霎時處在了生死關頭。

面對如此危急的情況，蓋保羅率領的管理團隊臨危不亂，果斷決策，立即商定了對策，包括停止一切會務旅行，嚴格控制任何形式的資金支出，確保公司現金不會馬上枯竭；包括暫緩新產品上市，調整營銷方式，縮短促銷期限等。

在他的帶領下，歐萊雅巴西公司終于熬過來那段艱難的日子，生存了下來，并且沒有裁減一名員工，公司銷售業績也在1996年迅速回升至2.4億美元。

“那是我一生中最重要的決定，如果當時我不愿意到巴西，事情可能就完全不一樣了，但我覺得這是一次機會也是一個挑戰。我只能力圖壞事變好事，讓危機為我所用。”多年后，蓋保羅仍感慨萬分。

顯然，一個企業的終結不能把賬都算在危機的頭上，雖然有時候這會是個非常大的因素，可或許也是個很大的借口。