企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)淺析

　　摘 要：隨著企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展，集團(tuán)管控成為國有資產(chǎn)監(jiān)管鏈條上的重要環(huán)節(jié)。文章重點(diǎn)闡述了集團(tuán)管控模式的選擇和集團(tuán)管控職能的實(shí)現(xiàn)途徑，并針對目前國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)管控體系中存在的普遍性問題，闡明了集團(tuán)管控體系優(yōu)化的方向和重點(diǎn)措施。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)管控體系模式 職能 途徑 優(yōu)化
　　中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2010）12-270-01
　　
　　2009年5月1日實(shí)施的《企業(yè)國有資產(chǎn)法》初步構(gòu)建了我國企業(yè)國有資產(chǎn)的科學(xué)監(jiān)管體系。在這個監(jiān)管體系中，集團(tuán)管控是整個國有資產(chǎn)監(jiān)管鏈條上的重要一環(huán)，在國有資產(chǎn)監(jiān)管體系中起著承上啟下的關(guān)鍵作用?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)是多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，集團(tuán)與成員、成員與成員之間通過產(chǎn)權(quán)、資金、技術(shù)等經(jīng)濟(jì)紐帶緊緊地連接在一起。企業(yè)集團(tuán)成員內(nèi)部之間既存在著經(jīng)濟(jì)關(guān)系也存在著基于集團(tuán)章程和集團(tuán)制度的管理關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系體現(xiàn)在成員企業(yè)之間存在著一種準(zhǔn)市場交易關(guān)系，其管理關(guān)系體現(xiàn)在集團(tuán)成員企業(yè)之間有著共同的整體利益，需要有一個機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)各個法人之間的利益關(guān)系，在一定的條件下需要局部利益服從整體利益。因此，集團(tuán)母公司需要建立適合自身組織特點(diǎn)的管控體系，實(shí)現(xiàn)其管控職能。集團(tuán)管控是一個復(fù)雜的體系，涉及管控模式的選擇、資源控制方式、績效體系和制度體系的建立，而且還必須隨內(nèi)外部因素的變化而不斷調(diào)整。
　　一、企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇
　　集團(tuán)管控模式按照總部的集、分權(quán)程度不同一般分為三種管控模式：運(yùn)營控制型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型。運(yùn)營控制型和財(cái)務(wù)控制型管控模式是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略控制型處于中間狀態(tài)。集團(tuán)管控模式的選擇應(yīng)該遵循三個主要原則：一是能夠?qū)崿F(xiàn)最大限度地發(fā)揮母子公司資源共享等優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)、保證集團(tuán)公司和子公司雙方共同利益最大化和各自利益平衡的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是集團(tuán)公司與子公司的管理分權(quán)模式需要與集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀相適應(yīng)；三是集團(tuán)公司的組織架構(gòu)要體現(xiàn)精干、服務(wù)和效益。集團(tuán)中各成員企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性很高的情況下，可以選擇運(yùn)營控制型管控模式；松散型的企業(yè)集團(tuán)一般以獲取投資回報(bào)為主要目標(biāo)，可以選擇財(cái)務(wù)控制型管理模式。目前大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)都采用或正在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制型管控模式。在這種管控模式下，集團(tuán)總部的主要職能是平衡各成員企業(yè)間的資源需求、統(tǒng)一戰(zhàn)略管理、協(xié)調(diào)各成員企業(yè)之間的矛盾、培育企業(yè)高級管理人員、提供公共服務(wù)，等等。
　　二、集團(tuán)管控的職能及實(shí)現(xiàn)途徑
　　集團(tuán)管控應(yīng)該引領(lǐng)集團(tuán)資源整合和風(fēng)險(xiǎn)防控的全過程，既要通過一系列的制度安排以提高集團(tuán)公司的控制力，防范所屬成員企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，又要推動資源優(yōu)化組合和合理配置?？傮w來講，集團(tuán)管控有四大職能：一是通過戰(zhàn)略管理來解決發(fā)展問題，培育集團(tuán)核心競爭能力；二是通過風(fēng)險(xiǎn)控制來解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量；三是通過運(yùn)營協(xié)調(diào)來解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化；四是通過職能支持來解決有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高集團(tuán)的運(yùn)營效率。
　　集團(tuán)管控職能主要通過以下五種途徑來實(shí)現(xiàn)：
　　1.產(chǎn)權(quán)管理。集團(tuán)公司要按照“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度要求，建立和完善國有產(chǎn)權(quán)管理的制度體系和組織體系，在《公司法》及《公司章程》的框架下建立和完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，行使出資人權(quán)利，對集團(tuán)成員企業(yè)實(shí)施有效監(jiān)督管理，確保國有產(chǎn)權(quán)保值增值。
　　2.戰(zhàn)略管理。集團(tuán)公司統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化，創(chuàng)建集團(tuán)共同的運(yùn)作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，監(jiān)控集團(tuán)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，確定并實(shí)施重要的投資并購活動，培育集團(tuán)核心競爭力。集團(tuán)成員企業(yè)要在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，提升市場競爭力。
　　3.資源管理。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定和實(shí)施成員企業(yè)間的資源共享機(jī)制，統(tǒng)一配置集團(tuán)各項(xiàng)優(yōu)勢資源（包括無形資產(chǎn)和信息資源），實(shí)現(xiàn)資源效益最大化。在資源有償使用的前提下，集團(tuán)公司充分利用擁有的優(yōu)勢資源為成員企業(yè)提供品牌、業(yè)務(wù)協(xié)同、公共關(guān)系、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等方面的專業(yè)服務(wù)與支持。
　　4.協(xié)作管理。集團(tuán)公司與成員企業(yè)除了產(chǎn)權(quán)關(guān)系以外，在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營、融資、專業(yè)化協(xié)作等方面依然會存在多種業(yè)務(wù)關(guān)系。這些業(yè)務(wù)關(guān)系的確立必須遵循市場化原則，按照平等競爭、公平交易、同等優(yōu)先的原則，簽訂經(jīng)濟(jì)合同或有償服務(wù)協(xié)議。
　　5.利益分配管理。集團(tuán)作為一個多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，必然涉及整體利益和成員各自利益的平衡與分配問題。由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定并實(shí)施基于集團(tuán)合理稅收籌劃、重大投融資決策所涉及的利潤內(nèi)部轉(zhuǎn)移、資金調(diào)配、投融資主體選擇、財(cái)務(wù)政策等方面的財(cái)務(wù)規(guī)劃，在保證成員企業(yè)各自利益的前提下實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。
　　三、企業(yè)集團(tuán)管控體系的優(yōu)化
　　從目前國有企業(yè)集團(tuán)管控體系存在的普遍問題出發(fā)，應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行集團(tuán)管控體系的優(yōu)化。
　　1.進(jìn)一步完善出資企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和公司治理機(jī)制。要從根本上優(yōu)化集團(tuán)管控體系，就必須建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和良性的公司治理機(jī)制。一方面，集團(tuán)公司要進(jìn)一步規(guī)范和完善出資企業(yè)的董事會、監(jiān)事會，減少董事會成員在經(jīng)營層的兼職，逐步建立有效的外部董事制度，優(yōu)化監(jiān)事會人員配置，使之能夠充分發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督職能。在《企業(yè)國有資產(chǎn)法》的指導(dǎo)下進(jìn)一步細(xì)化出資企業(yè)的公司章程、董事會議事規(guī)則，對董事會、經(jīng)理層的決策權(quán)力和職責(zé)分工進(jìn)行明確界定。另一方面，集團(tuán)公司要依法加強(qiáng)治理控制，建立健全國有產(chǎn)權(quán)管理制度，加強(qiáng)對出資企業(yè)的重大事項(xiàng)決策控制，對資本結(jié)構(gòu)變化、投融資、擔(dān)保、重大資產(chǎn)處置、對外投資、固定資產(chǎn)投資、大額資金往來、重大物資采購、工資福利政策等活動實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控。
　　2.進(jìn)一步完善集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系，建立戰(zhàn)略運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化戰(zhàn)略管控。集團(tuán)公司不僅是集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主體，還必須完善集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系，建立從上至下的戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)行機(jī)制，尤其要加強(qiáng)對所屬成員企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、選擇、實(shí)施和控制、評價(jià)、調(diào)整等活動的管理，確保戰(zhàn)略管控有效。集團(tuán)公司要系統(tǒng)研究出資企業(yè)的目標(biāo)定位、功能作用，合理劃分產(chǎn)業(yè)板塊，指導(dǎo)出資企業(yè)明確自己的功能定位，突出主業(yè)，培育其市場競爭力。集團(tuán)公司要通過規(guī)劃實(shí)施發(fā)揮資源配置的規(guī)模優(yōu)勢以及協(xié)同效應(yīng)，避免集團(tuán)內(nèi)部資源的重復(fù)配置，提高資源配置效率。
　　3.創(chuàng)新人力資源管理方式和監(jiān)管機(jī)制，進(jìn)一步完善績效考核、薪酬體系。集團(tuán)公司要加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理人才的培育，建立集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)理人市場，建立公開選聘和內(nèi)部競聘相結(jié)合的選聘機(jī)制，并逐步建立市場化選聘經(jīng)營管理者的機(jī)制。建立健全對國有產(chǎn)權(quán)代表和高級管理人員選拔、委派和推薦、培訓(xùn)、考核、管理、監(jiān)督等辦法，并建立完善的責(zé)任追究制度，逐步實(shí)現(xiàn)管理的制度化和規(guī)范化。進(jìn)一步完善對出資企業(yè)績效考核評價(jià)體系和經(jīng)營管理人員的薪酬體系，要體現(xiàn)行業(yè)和企業(yè)的特點(diǎn)。對國有股權(quán)代表主要考核其參加出資企業(yè)重大問題決策、維護(hù)國有股權(quán)合法權(quán)益、國有資產(chǎn)保值增值以及投資收益等情況并與薪酬掛鉤。對經(jīng)理層和其他高級管理人員主要考核企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、管理水平、技術(shù)進(jìn)步以及維護(hù)各方（包括職工）合法權(quán)益等情況并與薪酬掛鉤。
　　4.加快信息化建設(shè)，打造信息資源共享平臺。集團(tuán)公司要科學(xué)編制集團(tuán)信息化規(guī)劃，加快集團(tuán)信息化建設(shè)，建立集團(tuán)公司協(xié)同辦公系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)等，提高集團(tuán)公司對出資企業(yè)整體運(yùn)行狀況的掌控能力和分析決策能力，解決信息不對稱問題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部信息、資源共享，充分發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)。
　　（作者單位：萊鋼集團(tuán)公司資本運(yùn)營部 山東萊蕪 271100）
　?。ㄘ?zé)編：廉靖）