中國企業(yè)創(chuàng)始人分手調(diào)查

　　編者按：
　　“裂變：中國企業(yè)創(chuàng)始人分手調(diào)查”是《管理學(xué)家》2010年推出的專題案例，旨在對(duì)改革開放以來，中國企業(yè)創(chuàng)始人分手的原因、失敗因素及成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行梳理和總結(jié)。為了讓“調(diào)查”更具代表性，歡迎各位讀者提出寶貴意見或提供研究素材，任何建議請(qǐng)發(fā)送郵件至guanlixue@gmail.com
　　1991年，馮侖等人離開了南德，再次來到海南，易小迪的印刷廠成為了他們的落腳點(diǎn)。在準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)期間，馮侖和劉軍跟王功權(quán)商議，必須由王功權(quán)當(dāng)老總他們才做，因?yàn)橹挥型豕?quán)做過生意。王功權(quán)答應(yīng)了，馮侖等人便開始籌錢。
　　1991年9月13日，海南農(nóng)業(yè)高技術(shù)聯(lián)合開發(fā)投資公司(簡(jiǎn)稱“農(nóng)高投”)在海南正式成立，創(chuàng)始人為馮侖、王功權(quán)、劉軍、王啟富、易小迪和李宏(黎源)。為創(chuàng)辦公司，六個(gè)人一共湊了三萬多塊錢，這些錢大都用在注冊(cè)公司等前期費(fèi)用上，拿到執(zhí)照后只剩幾百塊錢，是一個(gè)典型的“皮包公司”。馮侖等人就此開始了在海南的“淘金”之旅。
　　半年后，易小迪找來了潘石屹，負(fù)責(zé)第一單房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的銷售，馮侖在日后回憶：“他的銷售才能在那個(gè)時(shí)候就顯現(xiàn)了?！?br/>　　
　　從“梁山泊模式”到常務(wù)董事會(huì)
　　
　　雖然在1988年4月，中國評(píng)選出了第一批“全國優(yōu)秀企業(yè)家”。但在1991年，普通大眾還不知道“公司”為何物。馮侖在《野蠻生長(zhǎng)》一書中寫道：“沒法說最初的錢那個(gè)算股本，后來算股份的時(shí)候也沒有辦法分清楚。別說沒法算，那時(shí)我們連懂都不懂，又沒有《公司法》。大家說事連個(gè)依據(jù)都沒有。所以說，我們這些合伙人一開始合作的基礎(chǔ)不是錢，而是大家共同的理想、信念和追求?！?br/>　　在第一次界定合伙人利益關(guān)系時(shí)，馮侖等人采用的是水泊梁山的模式——“座有序，利無別”。大家雖然職務(wù)有差別，但利益是平均分配的。在當(dāng)時(shí)，董事長(zhǎng)的位置并不重要，大家關(guān)注的焦點(diǎn)是法人代表和總經(jīng)理。大家一致認(rèn)為，王功權(quán)當(dāng)法人代表和總經(jīng)理比較合適，于是，法人代表和總經(jīng)理就由王功權(quán)擔(dān)任。馮侖則擔(dān)任副董事長(zhǎng)(當(dāng)時(shí)董事長(zhǎng)職務(wù)必須由投資主管單位的人擔(dān)任)，王啟富、易小迪和劉軍擔(dān)任副總。1992年初，潘石屹加入了公司，最初擔(dān)任總經(jīng)理助理兼財(cái)務(wù)部經(jīng)理，后來也變成副總。
　　雖然都是副總，但權(quán)力并沒有辦法詳細(xì)規(guī)定，所有事隋都要六個(gè)人在場(chǎng)討論。馮侖曾回憶：“這時(shí)情況變得比較微妙，最后誰說了算呢?名片、職務(wù)不同，但心理是平等的。后來功權(quán)說他是法人代表，要承擔(dān)責(zé)任，得他定，但如果大家不開心，以后可能就沒責(zé)任負(fù)了，所以多數(shù)時(shí)候他會(huì)妥協(xié)?！?br/>　　1992年，通過運(yùn)作海口“九都別墅”項(xiàng)目，“農(nóng)高投”賺得了“第一桶金”。此后，“農(nóng)高投”用這筆錢去操作“蓮怡廬”等項(xiàng)目，不斷在?？凇⑷齺喅捶砍吹亍９窘?jīng)濟(jì)條件寬裕后，很多老員工都擁有了“四個(gè)一”，即一套房子、一萬塊錢存款、一部電話和一部摩托車。
　　在“農(nóng)高投”成立之初，人員并不多，除去王功權(quán)、馮侖等六個(gè)“高層”，只有兩個(gè)員工，一個(gè)是王功權(quán)的老婆，一個(gè)是王啟富的哥哥，大家一起干活、一起吃飯，誰也沒把自己當(dāng)“干部”。完成原始積累后，公司開始招聘新人，這才有了真正意義上的上下級(jí)關(guān)系。由于王功權(quán)、馮侖等人的座次排得很模糊，導(dǎo)致六人權(quán)力均等，因而產(chǎn)生了一個(gè)問題：下面的員工自覺不自覺地會(huì)“站隊(duì)”，形成各式各樣的派系，導(dǎo)致組織運(yùn)行效率低下。
　　1993年1月18日，“農(nóng)高投”增資擴(kuò)股，改制為有限責(zé)任公司形式的企業(yè)集團(tuán)，即萬通集團(tuán)，主要股東除馮侖、王功權(quán)、劉軍、王啟富、易小迪還有后來加入的潘石屹以及中國華誠財(cái)務(wù)公司、海南省證券公司等法人股東，由馮侖擔(dān)任董事長(zhǎng)和法人代表。
　　在之前，馮侖等人的合伙人關(guān)系是虛擬的，沒有股權(quán)基礎(chǔ)。通過這次改制，馮侖等人開始建立了財(cái)產(chǎn)基礎(chǔ)上的臺(tái)伙人關(guān)系。馮侖提出一個(gè)觀點(diǎn)：按照歷史的過程來看，缺了誰都不行，每個(gè)人的作用都是百分之百——他在，就是百分之百；不在，就是零。
　　從這個(gè)角度出發(fā)，萬通六君子在確定股權(quán)時(shí)采取了平均分配的辦法。由于是平均分配，大家說話的權(quán)利是一樣的，萬通成立了一個(gè)常務(wù)董事會(huì)，重大的決策都是六個(gè)人來定。
　　1993年6月，由萬通集團(tuán)投資并以定向募集方式發(fā)起組建了北京萬通實(shí)業(yè)股份有限公司，公司實(shí)收資本金8億元人民幣，成為北京最早成立的以民營(yíng)資本為主體的大型股份制企業(yè)。同年，萬通在北京開發(fā)了“新世界廣場(chǎng)”項(xiàng)目。通過和香港利達(dá)行主席鄧智仁的合作，萬通新世界廣場(chǎng)大獲成功，賣到了當(dāng)時(shí)市價(jià)的三倍。萬通新世界廣場(chǎng)的成功，讓大眾和業(yè)界開始關(guān)注萬通，同時(shí)，也奠定了兩個(gè)地產(chǎn)大佬馮侖和潘石屹的“江湖地位”。
　　
　　“志同道不合”的煩惱
　　
　　萬通六兄弟從相識(shí)到共同創(chuàng)業(yè)，有偶然因素，也有大家都具備相同價(jià)值觀的必然因素。六人都受過高等教育，不甘于在傳統(tǒng)體制中發(fā)展，有著實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的夢(mèng)想和抱負(fù)。在創(chuàng)業(yè)之初，馮侖等人就提出“以天下為己任，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財(cái)富，完善自我”的原則和理想。1992年，以馮侖為首寫了一篇文章，名為《披荊斬棘，共赴未來》，將自己描寫為立志實(shí)業(yè)報(bào)國的青年知識(shí)分子，特別指明做企業(yè)不是為了賺錢，而是為當(dāng)代中國知識(shí)青年探尋報(bào)國道路，并探尋如何有效地重整資源。文章相繼被《海南開發(fā)報(bào)》和《中國青年報(bào)》轉(zhuǎn)載，引起了很大反響。
　　中國新興民營(yíng)企業(yè)完成原始積累后，往往會(huì)選擇快速擴(kuò)張，進(jìn)行盲目的多元化，萬通也不例外。1994年起，萬通開始了全國性的多元化投資和盲目擴(kuò)張，進(jìn)入地產(chǎn)、金融、商貿(mào)等多個(gè)領(lǐng)域。
　　1995年之前，六兄弟配合得很好，也協(xié)調(diào)得很好。當(dāng)時(shí)，六個(gè)人以海南為中心，分散在廣西、廣東附近等省份，經(jīng)常見面。1995年起，萬通的業(yè)務(wù)開始分布到北京、上海、長(zhǎng)春等地，六兄弟分布在不同省份，負(fù)責(zé)各地的業(yè)務(wù)。由于當(dāng)時(shí)溝通不便，造成信息不對(duì)稱。再加上六個(gè)人性格不同、地域和管理企業(yè)的情況不同，不可避免的，大家在一些事情上形成了分歧，相互之間越來越不容易協(xié)調(diào)，
　　雖然資源和結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，但六個(gè)人仍然保持個(gè)人收益上的平均主義。當(dāng)時(shí)他們確定了3條土規(guī)則：第一，不許有第二經(jīng)濟(jì)來源；第二，不轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，不辦外國身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入統(tǒng)統(tǒng)交回公司，六個(gè)人共同控制這筆錢。
　　在經(jīng)濟(jì)上六個(gè)人都沒有計(jì)較，但大家對(duì)生意的看法和理解出現(xiàn)了分歧。首先是資源分配的問題，同樣做房地產(chǎn)，有的人說深圳好，有的人說西安好，有的人說北京好，但資源是有限的。開常務(wù)董事會(huì)時(shí)，大家會(huì)互相認(rèn)為對(duì)方的項(xiàng)目不好，由于實(shí)行的是一票否決制，大家很難達(dá)成統(tǒng)一。當(dāng)時(shí)潘石屹在北京擔(dān)任萬通實(shí)業(yè)總經(jīng)理，北京的資源配置最多，慢慢的，各地開始繞過常務(wù)董事會(huì)，直接向潘石屹借錢，導(dǎo)致萬通集團(tuán)公司幾乎成為了一個(gè)虛擬的總部，主要的業(yè)務(wù)和個(gè)人都在外地，誰拿到各地的具體項(xiàng)目，誰就是老板。
　　另一方面，六個(gè)人對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略也產(chǎn)生了分歧。有的人比較激進(jìn)，主張進(jìn)行多元化，有的人比較保守，認(rèn)為應(yīng)該做好核心業(yè)務(wù)；有的人不愿意做金融，有的人不愿意做商貿(mào)。有的項(xiàng)目在某幾個(gè)人強(qiáng)力主導(dǎo)下，會(huì)做，但做得順利還好，一旦不順利就會(huì)導(dǎo)致怨言。例如1994年收購東北華聯(lián)，六個(gè)人的意見并不統(tǒng)一，在馮侖和王功權(quán)的主導(dǎo)下，萬通用7000萬收購了，但之后的整合一直不順利，成了一個(gè)費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢的亂攤子，最后賠了4000萬，馮侖和王功權(quán)的權(quán)威受到了挑戰(zhàn)。
　　和其他民營(yíng)企業(yè)不同的是，六個(gè)人并不是在金錢上產(chǎn)生了矛盾，而是在公司戰(zhàn)略和企業(yè)管理上發(fā)生了不可調(diào)和的沖突。但六個(gè)人擁有共同的價(jià)值觀，因?yàn)楣餐硐胱叩揭黄穑纸?jīng)歷了重重考驗(yàn)，彼此間有著深厚的感情，都不想分開。馮侖曾回憶：“1994～1996年，幾年里六個(gè)人沒事就湊在一起討論究竟應(yīng)該怎么走，有的人難受得哭了。外人很難想象我們當(dāng)時(shí)痛苦到什么程度?！?br/>　　潘石屹也曾回憶：“我非常珍惜和懷念我們?cè)?jīng)一起創(chuàng)業(yè)的那段歷史，但每一個(gè)人都太有自己的主見了?！?br/>　　
　　江湖方式進(jìn)入，商人方式退出
　　
　　面對(duì)進(jìn)退維谷的形勢(shì)，馮侖試圖通過學(xué)習(xí)來解決。馮侖讓大家讀羅爾綱的《太平天國史》，告訴大家要有耐心，在沒有想出辦法之前不能演變成“天京之變”；還找來魯迅的一些文章，例如《韌性的戰(zhàn)斗》，鼓勵(lì)大家要堅(jiān)持。為了搞明白組織應(yīng)該如何進(jìn)化，馮侖甚至研究了土匪史，看英國人貝思飛(Phil Billingsley)寫的《民國時(shí)期的土匪》，專門研究土匪的組織架構(gòu)，還看過一本山西出版社出版的《水滸的組織結(jié)構(gòu)》。在《野蠻生長(zhǎng)》一書中，馮侖寫道：“那時(shí)我住在保利大廈1401房間，潘石屹住在樓下，我們很痛苦地討論著，等待著，就像一家人哪個(gè)孩子都不敢先說分家，誰先說誰就大逆不道?！?br/>　　就在六個(gè)人都很痛苦，都很矛盾的時(shí)候，三個(gè)契機(jī)讓事情有了戲劇性的轉(zhuǎn)變。一是1995年，王功權(quán)去了美國管理分公司，在美國吸收了很多商務(wù)、財(cái)務(wù)安排的方法以及產(chǎn)權(quán)劃分的理論；二是1992年，張維迎把《披荊斬棘，共赴未來》這篇文章帶到了英國，張欣看到這篇文章后很興奮，決定回國，張維迎就把張欣介紹給了馮侖。通過馮侖，張欣又認(rèn)識(shí)了潘石屹，兩人開始談戀愛。張欣對(duì)問題的看法完全是西式的，認(rèn)為不行分開就可以了——她把西方商業(yè)社會(huì)成熟的合伙人之間處理糾紛的商業(yè)規(guī)則帶給了萬通。
　　王功權(quán)和潘石屹都接受了西方的思想，開始勸說馮侖。馮侖開始不同意，但后來去了一趟美國，見到了著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁。兩人聊得很投機(jī)，馮侖講了困擾自己已久的問題，周其仁講了“退出機(jī)制”和“出價(jià)原則”，給馮侖以很大啟發(fā)。于是，六個(gè)人中的三個(gè)人接受了新的游戲規(guī)則。
　　回國后，馮侖提出“以江湖方式進(jìn)入，以商人方式退出”。雖然是商人方式，但馮侖等人只是對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行了大致的分割，并沒有錙銖必較，還是保留了傳統(tǒng)的兄弟情義。走的人把股份賣給沒走的人，沒走的人股份平均增加，把手中的某些資產(chǎn)支付給走的人。
　　1995年3月，六兄弟進(jìn)行了第一次分手，王啟富、潘石屹和易小迪選擇離開；1998年，劉軍選擇離開；2003年，王功權(quán)選擇離開，至此，萬通完成了從六個(gè)人到一個(gè)人(馮侖)的轉(zhuǎn)變。
　　從第一次分手到最后王功權(quán)離開，馮侖等人也越來越接受和認(rèn)可了這種退出機(jī)制。馮侖回憶道：“最早潘石屹發(fā)給我們律師函，指出不同意就起訴時(shí)，我和功權(quán)特別別扭，像傳統(tǒng)中國人一樣認(rèn)為那叫‘忒不給面子’。但越往后越成熟，最后我和功權(quán)分開時(shí)只請(qǐng)了田宇一個(gè)人，連律師費(fèi)都省了，一手交支票，一手簽字?！?br/>　　分手后，萬通六君子都實(shí)現(xiàn)了各自的精彩。馮侖、潘石屹和易小迪成為了地產(chǎn)界的大鱷，王功權(quán)成為了知名的風(fēng)險(xiǎn)投資家，王啟富和劉軍也在其他領(lǐng)域開創(chuàng)了—番事業(yè)。在中國改革開放后的商業(yè)史上，萬通六君子“以江湖方式進(jìn)入，以商人方式退出”的事件則成為了一段佳