周冰的“大”與“小”

　　一個卓越的領導者，要分輕與重，曉能與不能，辨急與緩，知大與小?！叭魏我粋€個體在這個項目里都是渺小的，我也一樣。”周冰知道自己的“小”。
　　他的部下知道周冰的“大”：“他身上承擔的壓力、這種責任是我們能夠想象到的，成千倍的，和我們都不一樣的太大的壓力?！?br/>　　曲江新區相當于一級政府，周冰是其中一員。公共部門的干部和企業中的干部，尤其是企業家多有差異。首先，他們要深刻地明白，公共部門所要求的嚴謹性極高，“必須記住你始終代表組織的形象”，此“形象”，乃是其行為必須符合受眾的期待，其人格是組織化的，而不是恣意妄為的。譬如，社會相信，你應該是為人民服務的，你如果在上班時間不僅拒絕工作，還朝人民群眾咆哮，無疑損害的就是整個機構的聲名。
　　公共機構的領導人(更為常見的稱謂是“領導干部”)亦具有一般企業家無法持有的比較優勢。只要你人格上是純粹的，并且被認知到，那么你的作為就不會被認為是挾私利的。而企業家們，要證明他們不是因為利益驅動，何其難也!這種區分，是由機構的使命，而不是道德層面的高下來決定的，所謂“在什么山唱什么歌”，在何種位置謀何種政。德魯克曾經勸誡美國大公司的CEO們向非營利機構的領導者學習，不要一開會就大肆討論“整個項目能賺多少錢”；哈佛商學院教授羅莎貝斯·坎特女士也相信，企業家能從對社會價值的關注中尋找到機會。不過，，從整體上看、群體上看，企業家們相對于公干，他們不具有這種優勢。
　　不過，任何領導者之間都可以相互交流，并且請益于對方。周冰總結自己的領導風格是“思想上開明民主；作風上比較強硬，強調執行力”。他這么做是有前提的。首先，他要對下屬進行甄dHXFDNED0N/OSibL9ZZfw4lSXcJ6AF9NW9Zhwdz2MX8=別和遴選：“如果他的思想跟我不一致，但很有道理，這說明至少他代表了一個方面的利益，我就會權衡；如果他的思想是某種代表私利的，跟我的思想不對，又跟團體整個利益相違背，我就會否決?！?br/>　　對于屬下，他希望營造寬松的、人性化的環境，“我不是學者型官員，但是我有民主情結”。“我們會上很民主的，什么反對意見都可以提，你在會上當場否定我都可以?！甭市缘闹鼙脖硎荆骸爱斎灰灿泻芏嗟募怃J的意見聽了也很難受，但是可以容忍。”這很容易讓人想起李世民與魏微的故事，作為大明宮研究院院長，周冰自然深受其惠。它啟發了很多聽過這個故事的人，但是太少人能真正做到——李世民尚且如是，聽不進尖銳的批評，大抵也是人之常情。
　　在項目執行上，周冰是目標管理者，不問過程，只看結果和時間節點，可謂“舉重若輕”。然而，領導者要贏得追隨者的信賴，這遠不足夠?！瓣P鍵時刻身先士卒，一旦沒人上，絕不推諉。當我的副手完不成任務時，也不絕不責備他，而是說‘我來試一試’?！?br/>　　圣人的理想是“有德者居之”，上賢而下效，從而四海清平。一部論語，多言領導者如何應該有禮、有德，使賢能輩歸順。管理學者中，論及領導者素質者，亦多說公正、正義。2008年5月12日，周冰正與全中層干部在三樓開會商議拆遷籌備事宜，地震來臨，西安震感強烈。周冰立即要求大家靠墻，下樓，自己最后一個離