后管理時代的管理創新

　　企業經營長期制勝的秘訣是什么?為什么經典的商業模式會導致企業“猝死”?享譽世界的管理大師加里·哈默(Gary Hamel)在他和比爾·布林(BillBreen)合寫的《管理大未來》一書中給出了詳細的解答。繼提出核心能力的理念之后，哈默又一次在企業界掀起了管理變革的浪潮。
　　
　　只有15％的員工非常投入工作
　　
　　20世紀，通過在“管理的技術”層面取得的突破，通用電氣、寶潔、豐田和維薩等企業不斷提升經營業績并在行業內建立起長期的競爭優勢。但遺憾的是，絕大多數企業都缺乏一種產生重大管理創新的過程與機制。在《管理大未來》一書中，哈默指出，現代管理的實踐和流程是建立在少量的核心規則的基礎上的，這包括：標準化、專業化、等級制、認同、計劃和控制，以及改變人們行為的外部獎勵等方面，但隨著企業外部環境的變化越來越陜，市場進入的壁壘越來越低，以及數字化和英特網的產生使得知識產權帶來的利潤越來越小，使企業在整個生態系統中能夠掌控的東西也越來越少。一份全球性調查報告的研究結果顯示，在世界各地的公司中，只有15％的員工認為自己非常投入地進行工作。由此可見，企業現在的管理方式無法激起員工潛在的熱情和能力，傳統的管理方法已不適應目前環境的變化，企業需要進行管理創新。
　　哈默通過介紹全食品公司、戈爾公司和谷歌公司的管理創新實踐，向讀者展示了未來管理的藍圖。全食品公司在管理上將民主與紀律、信任與義務、團結的共同體與激烈的內部競爭完美地融合在一起。在這種管理體制下，該公司各個分店的員工小組可以自行決定所在分店的進貨、招聘員工等事宜，而不是坐等上級的行政命令來被動地執行。戈爾公司是一家以“Gore-Tex布料”專利而得名的企業。該公司積極營造民主的創新氛圍，公司內部沒有森嚴的等級制度，沒有復雜的組織結構圖且幾乎不設中層管理崗位，有的只是員工可“自由參加與退出”的管理小團隊。而谷歌公司在其發展過程中則積極建設扁平化的管理層級制度，努力構建橫向溝通的密集網絡，大力推行獎勵提出特別創意的員工的政策，同時，基于團隊的產品開發方式，為每個員工樹立了用戶第一的公司理念。此外，谷歌公司還通過在公司內部實行“70—20-10”的明確法則來保證公司的管理創新不被忽視。
　　哈默用上述幾個案例告訴讀者，企業不用傳統管理模式來取得優秀的經營績效是完全可能的。企業的員工同樣可以進行自我管理，企業的高層管理者所需要做的就是把創新的權力真正賦予每一位員工，充分發揮員工的創新主動性，讓員工選擇主動將想象力和責任心帶到工作中。哈默充分肯定了人的重要性，指出僅靠單純的行政命令并不能最大限度地發揮員工的潛力，個人的創新能力和適應能力總是比企業期望的要好得多。由此，未來管理的目標之一就是建立起“值得人們貢獻創造力、熱情和積極性的組織”。
　　目前，很多企業已經開始了這方面的嘗試，比如IBM公司開展了一個在線的“創新大碰撞”活動，邀請10萬名員工、客戶、咨詢師及其他人員與公司總裁交流他們的觀點。對于其中好的創意，IBM公司將會給予資金支持來使其付諸實施。與此同時，IBM公司還鼓勵公司的研發人員自行決定所要研發的項目，而不是一味地接受上級的指令。又如印度的HCL科技公司，該公司允許員工向主管開“罰單”，而主管則必須把相關問題解決后，才能銷掉“罰單”，并且“罰單”的多少與處理“罰單”的響應時間與主管的工作業績直接掛鉤。此外，日本的豐田汽車公司在一年中會接到54萬份由員工提出的工作建議——這也許正是該公司長期處于行業領先地位的原因之一。
　　
　　如何舍棄官僚式管理
　　
　　哈默強調，世界正邁向“后管理時代”，管理的職能開始由傳統管理模式的“管理人員”向組織外圍延伸，員工開始實行自我管理。互聯網的存在成為管理創新的重要契機，它以不可思議的方式放大并聚焦人的能力，改變了企業接觸市場、客戶和產品研發的方式，IBM公司的管理模式就是一個最好的例證。為了顛覆大多數企業的傳統管理基礎，哈默給出了三大創新推動實踐：發散性思維、新管理規則和反實踐洞察力的思維。
　　要建立新的管理方式，必須首先打破以往的管理模式，因為創新是建立在破壞的基礎上的。未來的管理模式要求企業必須時刻保持警惕，不讓先例影響決策過程。同時，企業要不斷質疑所謂的管理真理，真正理解傳統管理模式為企業長遠發展帶來的障礙，堅信所有的真理都是暫時的。此外，企業還必須擁有自己的信仰，企業管理者要清醒地認識到權力越往高層集中，企業的組織系統就越缺乏活力。為了更好地說明如何進行管理創新，哈默在書中舉了山姆可公司的例子。山姆可公司沒有正式的公司架構，沒有系統的組織結構圖，沒有業務計劃或公司策略，也沒有年度計劃或長期預算。山姆可公司的首要原則是“以員工的利益來決定公司的未來走向”，如果員工對于公司開發的產品或項目沒有興趣，公司便不會強迫他們投入相關工作。但與此同時，員工必須為他們的決定所產生的結果負責，只有當權利與義務對等時，員工的創新才能真正為企業帶來價值。
　　在此基礎上，哈默提出了合棄自上而下官僚式管理的四大條件：①一線員工對企業業績結果負責；⑦管理小組成員可以實時了解企業業績數據；③管理小組成員對影響企業業績結果的關鍵變量有決策權；④在企業業績結果、員工薪酬和工作獎勵之間實現緊密結合。破除了落后陳舊的管理方法，就應該為企業管理設計新的規則。但這個過程應是漸進式的，尤其是在面對管理流程復雜的大型企業時，更不能馬上就打亂原有的流程軌跡，期望一蹴而就會使企業面臨過大的運營風險。要想創建具有高度適應性和充分人性化的組織，讓獨特的人們使用獨特的方式生產獨特的產品從而獲取獨特的收益，企業就必須重構自身的管理基因。同時，哈默總結出未來管理模式的五條設計原則：①在企業生命周期的過程中，變革是肯定的，因此，企業的決策必須去流程化，有關試驗要先于技術且要保證企業系統具有一定的差異性；②充分利用市場的資源配置功能；③在企業內部推行民主，讓企業管理者為員工服務，真正賦予一線員工創新權力；④找到公司真正的信仰，即員工真正關心的事情，從而讓企業的使命真正發揮作用；③風格特異的城市能為企業帶來創造力。
　　通覽《管理大未來》一書，哈默通過論述成功企業背后的管理思維，總結出未來管理創新的真諦，即管理創新需要深入到一線員工，企業管理者應給予員工持續的創新支持，應建立起有利于發揮員工積極性和創新潛力的組織體系，由此便會放大企業的創新成果。貫穿此書始終的是哈默一直在強調要改變對人的假設，在我們以前的管理里面，假設人只是流程的一個產物，但這并不能主導流程，也不能在企業里發揮人的主觀能動性。他提出的管理創新主要強調，每個人都有很大的創造力，每個人都有很大的創新潛能。我們的傳統企業，包括我們現在絕大部分的企業家，基本都低估了員工的價值，只強調自身的創造力。所以，我們在這一點上太受熊彼特的影Ⅱ向，他就是強調經濟的發展主要靠企業家的作用，我們企業家也認為自己太有價值了。反過來說，企業家就是缺乏真正的尊重員工的做法，以至于企業對人的尊重不太完整，在這樣的組織氛圍中，效率會比較低。這也是我們現在講的自主創新，為什么中國創新不行，不是說社會不行，也不是硬件條件不行，歸根結底是企業管理不行。企業管理不行，主要是對人的尊重有很大的差距，從而導致了我們技術創新和商業模式創新還是比較少見。我們怎樣尊重每一個員工?從內心尊重員工，通過這種假設來改變企業內的各種關系，真正做到組織和人共同發展。中國企業的管理創新
　　我并不認為中國企業沒有認識到這一點，中國企業有很多這樣的創新，比如《鞍鋼“憲法”》提倡的“兩參一改三結合”其實就是管理創新，也是對西方管理的延續和發展。只不過我們發展市場經濟之后，丟掉了很多企業創新的方法。這是我們的一個很大失誤，我們丟掉了一些員工比較好的做法。目前中國企業中做得比較好的例如寶鋼，它要求很多員工參與管理的過程，這就是很好的創意。對比國外，我們差距非常大，我們創意實踐實在太少了，比如說豐田公司，為什么它能夠成為全球汽車企業之首?因為它每年有loo萬個創新，人均35條創新，這個比率是非常高的，這才是一個企業永遠持續發展的關鍵因素，所以我覺得中國企業應該向日本企業學習。
　　通過研究中國企業，我們發現，中國企業的問題就是，傳統的管理還沒有掌握，就要去創新——這的確也是一個很大的誤區。大多數中國企業既沒有完全掌握傳統的工業時代的管理思想與方法(簡稱“管理1.0”)，也沒有積極應對面向創新與變革的新管理模式(簡稱“管理2.0”)，現在的任務是既要不斷吸取傳統管理的有益之處，如精益管理、流程化的可取之處，又要迅速實施以“以人為本、持續創新”為顯著特征的新管理理念。
　　沒有掌握好最基本的管理理念，也就是工業化時期的管理理念，如同現在基礎還沒有打好，就很難去評判，也很難去體驗管理創新的優勢。我們目前的企業，首先要揚棄舊的、工業化的管理，同時重新尋找一種新的管理模式，這個挑戰是雙重的。也就是說，中國在未來的很長時期內，一方面去吸收管理鼻祖泰羅的管理思想，把企業的基本功做好，另外一個方面要向日本企業學習如何管理，等有了很高的提升之后，再向美國的企業學習管理創新。所以說中國的企業面對的挑戰是雙重的，我們要在二元的管理文化里有所突破。企業要想成功，要擁有持久的戰略優勢，這個二元的管理修煉必須去做。
　　我很早翻譯過哈默的一些文章，也較早介紹了“核心競爭力”這個概念。我認為該書最重要的是，哈默提出了第四層次的創新——管理創新。中國的傳統企業比較重視第一層次的流程創新，現在它們逐漸上升到第二層次——技術創新，國家也重視這一點，但落實到企業卻非常難。第三層次是戰略和商業模式創新，中國企業在這方面有很大的優勢，但90％的企業對商業模式和戰略創新還不是很重視，也因此經受了許多沖擊。
　　互聯網的發展為企業未來管理刨新的出現提供了新的機遇。在互聯網時代，企業未來的管理創新必須跳出傳統思維的窠臼，用非常規的思維從非常規的地方找到非常規的突破。中國企業絕大部分只有運營模塊，而沒有創新模塊。設想一個200人規模的中型企業該如何創新，不一定做運營創新，也許應做的是商業模式創新和戰略模式創新。實際上，中國人的整合能力還是很強的，所以在將來自主創新方面中國還是有可能勝過歐美國家的。比如說，阿里巴巴，實際上就體現了這一個特色。要有一個創意模塊，一個研究創意產生的模塊，研究如何去發揮員工的創意作用。我們有了員工創意模塊之后，就有了一個比較好的產學研結合的模式，可以把很多外面的知識融合在一起。其實創意具有很好的流動性，把外面鮮活的思想引進過來，通過產學的手段來實現。這中間最重要的就是如何去實現引進，其實現在網絡包括網絡社區創造出的機會越來越多，給公司帶來的價值也越來越多，而這個創新也是非常重要的。在我們所定義的新興企業中，企業的迅速發展不靠研發和營銷，這些模式其實早就過時了，我們要靠更有創意、更有市場來取勝。
　　現實是中國企業在傳統的東方文化下，總體恪守著基于歷史經驗與企業家主觀意愿的舊管理方式，使得其在全球化和知識化的背景下舉步艱難，迄今鮮有具有自主創新能力的企業。群策與群力、開放式創新、維基型創造、個性化客戶、透明化組織等是未來管理的基本特征，它不斷需要自下而上、全員參與、系統協同的決策模式，中國企業必須主動應對這些新的變革。
　　
　　管理教育需要培養創造力
　　
　　哈默的寫作風格有點像熊彼特，英國有很多這樣的思想家，而且英國的創意產業的歷史也頗為久遠。其實我更認為哈默有自己的獨特風格，他的語言非常生動。這對語言的要求更高，而且知識面非常廣，而我們中國管理學的語言太理工化、太線條化了。西方的管理學家總能提出很好的概念，然后非常巧妙地詮釋概念，接著讓你跟隨這種概念。《管理大未來》的思想性非常強，而我們的企業需要有這樣一個階層來完成詮釋管理概念的工作。
　　目前，國內的管理學書籍一般還沿用哈羅德-孔茨從亨利法約爾那里硬搬來的計劃、組織、協調、控制的舊管理學模式，甚至連德魯克的思想也吸收得很少。因此，國內的管理學論著，特別是教材，還是工業社會的產物，對知識經濟、全球化等新形勢下的企業發展已經失去指導意義。未來的管理學，應以創新與變革為主題，以愿景創造、自由暢想、持續溝通、正向激勵為主要特征，在這個管理新世界里，每個人能不斷發揮自己的創造力，推動組織的持續進化。
　　創造力與創新能力可以通過系統的訓練提升，而且管理教育和企業培訓的重點應是人的創新與創造能力。作為中國專業從事創新研究的教育工作者，我們遺憾地看到了當前管理教育的極端落后，既沒有深刻理會西方管理學的以人為本的思想精髓，也丟掉了中國國有企業中如“走群眾路線”、“兩參一改三結合”等優秀傳統，使得中國大量的管理學畢業生成為跨國企業中的不折不扣的“螺絲釘”。
　　《管理大未來》提倡的是積極面向未來、充分發揮全體員工的積極性與創造性，是未來組織管理的重要指引，中國的管理教育和企業管理模式為了適應全球競爭必須做出更大的凋