業務規劃為何屢屢失準?

　　企業在發展遇到瓶頸時，往往會重新審度產品結構，找出關鍵的制勝領域，重新分配企業資源，以求“以精取勝”。然而，在實現聚焦業務全速發展過程中，“陷阱”重重，稍有不慎就會給企業帶來損失，切不可掉以輕心。尚未解決潛在問題就尋求擴大規模
　　在選擇重點市場和產品種類的過程中，企業很容易被各種機會所誘惑。大多數大型企業都垂涎于新興市場的巨大蛋糕。它們堅信一些產品在這些市場中的人均消費量極小，還有巨大的消費潛力未得到開發。然而，為了將潛力轉化為實際收入和利潤，企業首先要確立一個行之有效的商業模式。也就是說，在擴大企業規模前，企業必須在這些國家和地區擁有分銷渠道、供應鏈、生產制造能力以及合適的產品。卡夫進入中國時也確定了雄心勃勃的目標，但卻一直沒能實現，因為其商業模式在中國無效，企業長期處于虧損狀態。簡單地復制商業模式只會讓情況變得更糟。為了解決這個問題，卡夫重新設計了商業模式，將自己的業務與所收購的達能餅干業務進行了整合，并在當地雇用了合適的人才。此后，卡夫在中國的業務才開始增長并贏利。
　　
　　忽視聚焦領域范圍之外的業務
　　
　　未進入優先名單之列的產品，品牌，種類和市場，往往是企業的業務“尾巴”。多數大型企業都擁有很多種品牌，但往往只有極少數能進入其優先名單。那么企業該怎樣處理剩余的品牌呢?簡單地割掉這些“尾巴”可能是災難性的，因為“尾巴”下降的速度往往快于核心業務增長的速度，而且，非核心業務也有一些與核心業務相關聯的固定成本。此外，切除和剝離這些非核心業務可能會破壞士氣，因為員工往往對某些業務有著較為強烈的感情。要解決這個問題，企業可以把這些非核心業務分成兩類——“擠掉或剝離”和“本土之星”。而對于這兩類業務，需要采用完全不同的管理方式。“擠掉或剝離”業務包括不能贏利以及沒有贏利希望的業務。即使這類業務的負責人反復承諾未來將會好轉，那也一定要在明確的期限內將他們剝離出去。新西蘭乳品企業恒天然曾因為在墨西哥和埃及等市場上的業務一度表現欠佳而果斷地退出了這些市場，釋放了大量可以用來發展核心業務的寶貴資源。而“本土之星”是經營很成功的當地業務，企業可以保留這些業務，但應當交由本土管理團隊自行管理，而全球團隊則關注核心業務的經營管理。在卡夫就有很多這樣的本土之星，如今都實現了本土化管理，這有助于擴大生產和銷售規模。大幅削減必要的人力物力
　　在大多數情況下，企業在進行合理化改革和業務整合時，往往會大幅削減成本費用。首當其沖的通常是與人員相關的費用，包括招聘、培訓和旅游，以及品牌廣告費用。然而，人才和品牌卻是推動企業增長非常重要的兩項資產。因此，我們建議企業增加人才招聘和發展方面的投資，甚至可以走在企業需要的前面，同時還要增加品牌創建和培育方面的投資。實際上，聚焦往往能夠釋放出大量可以用來投資未來的資源——這樣既消除了管理層次，又可以減少經常性管理費用，摒棄全面撒網式的遍及業務，從而節省了大量的成本費用。難以長期專注
　　一旦確定了戰略方針，就應該堅持下去，直至這一戰略得以全面的、充分的落實，這一點非常重要。但是我們發現，許多大型企業都患有“企業注意力缺乏癥”——它們傾向于每幾年就尋求一次新戰略，尤其是在領導層發生變動之后。以聚焦實現增長，需要耐心和毅力，根據經驗，改革過程耗時可能長達5年之久。領導者切勿頻繁地尋求戰略中的“下一件大事”，為了改變而改變往往只會勞民傷財。
　　最后，要保持樂觀進取的態度，即便企業的確需要面對現實，進行艱難抉擇，也要在員工之間保持樂觀進取的態度。(作者系博斯公司大中華區董事