比亞迪“跨界”:多元化機會與風險

　　汽車、IT和新能源，這是比亞迪已經介入的行業，而據相關報道，比亞迪將會繼續其“跨界”行為而涉足家電行業。信奉技術的比亞迪，能否完成其擅長的垂直整合?怎樣面對已知或未知的風險?
　　
　　最近，有媒體報道比亞迪公司正在醞釀進軍家電行業的計劃，一時間激起業界的紛紛熱議，如同2003年比亞迪收購秦川汽車的情景。人們記憶猶新的是當年王傳福豪擲20億之后，投資者普遍抱以懷疑的態度，比亞迪的股票一落千丈、紛遭拋售的情景。今天比亞迪汽車的階段性成績，似乎再次印證了“真理往往掌握在少數人手中”的企業成功定律。
　　目前，比亞迪涉足的領域包括汽車、IT和新能源。按照波士頓矩陣進行分析，三種產業可謂錯落有致：汽車業務歸屬于明星產品象限，處于高速增長、高市場份額階段；IT產品可歸屬于現金牛產品象限，其中的電池業務在全球范圍內處于領先地位；新能源歸屬于問題產品象限，面臨行業的發展初期，還需要企業后續投入大量的資源。
　　盡管如此，我們仍然不能因為某一次成功的經驗而放棄對企業發展戰略的探究：比亞迪發起的又一次多元化挑戰究竟隱含著何種戰略意圖?機會與風險又有哪些?多元化模式構建的關鍵因素是什么?
　　
　　比亞迪進軍家電業的戰略意圖
　　
　　在各方面消息得到最終證實之前，先嘗試分析一下，如果比亞迪進軍家電業，其戰略意圖是怎樣的?
　　比亞迪三大產業的現狀，要求比亞迪在產業結構方面需要有所突破。目前比亞迪在汽車業務方面正面臨暫時的停頓，銷量從3月份的6.8萬輛下滑到了4月份和5月份的4.5萬輛，在6月份則繼續下降到3，5萬輛。中國汽車工業協會最新統計數據顯示，.比亞迪汽車上半年累計銷量達28，90萬輛，盡管同比增長達63.5％，但距離全年80萬輛(8月3日，比亞迪宣布將銷量目標下調至60萬輛)的銷量目標還有不小的距離。而被比亞迪奉為“核武器”的鐵電池動力的電動汽車，盡管已經在深圳的出租車市場投入運營并進行公測，但全國銷量仍然屈指可數，還不能為市場份額的提升作出實際的貢獻。新能源業務方面，比亞迪的新能源戰略包括太陽能電站、太陽能電池、新能源汽車等，計劃在陜西用6年時間建起5000兆瓦的太陽能電池生產線。據說，以此為基礎，比亞迪還將利用塔克拉瑪干沙漠至少1／2的地方進行太陽能發電。盡管我們贊賞比亞迪對新能源技術如此充滿勇氣地挑戰，但其宏偉藍圖的可實現性卻還有待驗證。
　　綜合上述幾方面原因，比亞迪的產業結構正處于發展瓶頸，需要有新的產品來保證企業的持續發展。那么，比亞迪進入家電行業的優勢又有哪些?
　　首先，比亞迪豐富的企業資源為新的戰略選擇提供了強大支持。自1995年成立以來，比亞迪已經發展成為一家龐大的企業組織。比亞迪在廣東、北京、上海、長沙、寧波和西安等地區建有九大生產基地，總面積將近1000萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國、印度等地設有分公司或辦事處，目前員工總數已超過14萬人，其中技術人員過萬。在最新公布的2009年中國企業500強中，比亞迪排名第216位。
　　其次，比亞迪目前已經擁有豐富的IT和電子產品體系：充電電池、塑膠機構件、金屬零部件、五金電子產品、手機按鍵、微電子產品、液晶顯示屏模組、LED產品、光電子產品、柔性電路板、充電器、電聲產品、連接器、不間斷電源、直流電源、太陽能產品、手機裝飾、手機設計、手機測試、手機組裝業務、筆記本電腦測試、制造和組裝業務等。上述產品分別由九大事業部負責組織生產。如此豐富的產品體系和成熟的生產組織體系，將是比亞迪順利啟動家電業務的物質保證。
　　再次，就是比亞迪的技術優勢。比亞迪始終堅持“技術為王，創新為本”的發展理念，設立中央研究院、通訊電子研究院以及汽車工程研究院，專門負責生產設備及生產工藝的研發，擁有可以從硬件、軟件以及測試等方面提供產品設計和項目管理的專業隊伍，擁有多種產品的完全自主開發經驗與數據積累，逐步形成了具備自身特色并具有國際水平的技術開發平臺。強大的研發實力是比亞迪迅速發展的根本。比亞迪汽車曾經登上了美國最具影響力的商業雜志之一《Fast Company》，在該雜志評出的全球2009年度創新企業50強中，中國企業僅占兩席，比亞迪是其中之一。這并非偶然，擁有深厚技術根基的王傳福對技術充滿了“渴求”，深信技術將為企業發展帶來基本的保證。王傳福本人以技術為根基的思想，已經成為員工的共識，在比亞迪汽車銷售公司副總經理王建均的一次演講中，曾鮮明地表達如下觀點：比亞迪如今的發展雖然是多元化的，但是我們也認為技術深度決定成長的高度。正是由于深厚的技術積淀，使得比亞迪擁有進行多元化的技術保證。
　　此外，充裕的資金也是其進入家電行業的一個有利條件。比亞迪在2009年獲得35億元的利潤。并且通過其財務報表我們還發現：比亞迪汽車業務幾乎沒有應收賬款，反而可以占用汽車配件供應商90天的流動資金。在現金為王的年代，如此巨額的資金是多少企業夢寐以求的。所以，如何為充裕的資金尋找投資方向，獲得高額收益也是比亞迪必須有所行動的原因之一。
　　
　　多元化模式的機會與風險
　　
　　進軍家電行業，將為比亞迪帶來以下機會：
　　第一，從“幕后”走向“臺前”，實現產業鏈的垂直整合。
　　比亞迪目前為多家品牌進行代工生產。然而這絕不符合比亞迪的經營哲學。比亞迪一直非常信奉和推崇“垂直整合”的理念：進入某一行業之后，會對該行業的產業鏈條進行從上至下的全面梳理，從中確定核心關鍵節點，然后整合介入。
　　王傳福就曾經在公司2009年度中期業績簡報會上對臺下眾多投資者表示，比亞迪汽車擁有全球獨有的垂直整合戰略。如面積達112萬平方米的深圳坪山汽車產業基地(FO、F6生產基地)，里面建有自有發電廠和56座生產廠房；在焊接、涂裝、總裝等幾大工藝生產上，總共有2000多項設備是比亞迪自己研發制造(除壓力機從外采購)的，所有汽車模具都由自己開發，甚至所有的汽車開發人員也是比亞迪自己“造”、自己培養。王傳福表示，在垂直整合戰略作用下，除F0因為奇瑞QQ將市場價格壓低而只有10％毛利率外，其他車型都有25％以上的毛利率。如今，比亞迪從“幕后”走向“臺前”，不滿足于代工環節的微薄利潤，而是要重新定位自己在產業鏈中的位置，介入核心環節以獲得更加豐厚的利潤回報。
　　在這一點上，比亞迪呈現出與富士康截然相反的企業理念，主要原因在于兩個企業在核心能力方面存在差異。富士康的競爭優勢在于對巨量生產規模的集約化管理能力，同時高度依賴大陸提供的人力成本優勢；而比亞迪的優勢在于技術和垂直整合兩個方面。正是由于核心能力的差異，決定了兩家企業近期采取了不同的發展策略：由于用工成本不斷上升，富士康的生產線開始向內地遷徙，以繼續保持核心競爭優勢；而比亞迪的利潤來源并非依靠人力成本效應，所以其應對措施是考慮如何最大限度地發揮其技術和產業鏈條優勢。因此，進入家電領域的確不失為一項明智之舉。兩者不同的戰略選擇，孰優孰劣難以置評，但比亞迪的多元化決策無疑正是企業“性格”的真實展現。
　　第二，增加利潤增長點，實現企業的可持續發展。
　　如前所述，比亞迪三大產業的發展現狀，決定了比亞迪在近期將面臨階段性的“瓶頸期”。比亞迪已經將未來汽車業務發展的砝碼壓在了新能源動力汽車上，而由于技術和未來市場仍然存在較大的不確定性，近期并不能為企業帶來顯著的利潤增長，而家電業務的加入，將在一定程度上保證企業贏利能力的維持和提升。
　　第三，企業資源的整合與釋放。
　　比亞迪不但在IT和電子方面有豐富的產品和技術資源，而且還有充足的資金。“產品+技術+資金=?”，答案不言而喻。因此，比亞迪必須將上述三要素重新進行排列組合，以求獲得巨大的收益。看來，比亞迪認為他們已經找到了加速該化學反應的催化劑——家電產品。
　　與此同時，比亞迪還將面臨哪些風險?
　　風險一，原有行業競爭能力的保持。進入家電業之后，在一定時期內勢必會造成企業資源的分散，對原有的汽車、IT和剛剛啟動的新能源業務肯定會有所削弱。如何進行資源的合理配置，保證原有行業的穩定發展，將是一個重要的課題。
　　風險二，家電行業的競爭風險。盡管相對于汽車行業，家電行業的技術壁壘不高，但現在的市場已經相對成熟。比亞迪從之前的代工者走上前臺，化身為直接的競爭者，必然面臨巨大的競爭挑戰，要考慮到企業能否承受競爭失敗的后果。
　　風險三，品牌塑造。西門子電器世人皆知，可是“西門子汽車”是否就一定能夠讓消費者樂意埋單呢?所以比亞迪如何在家電行業中完成品牌塑造，仍需要慎重考慮。
　　風險四，產業的定位。四大產業在比亞迪的總體戰略布局中，應如何定位確需思量。汽車產業正處于迅速發展期，且面臨電動汽車導入的關鍵階段；新能源產業的廣闊前景和當下發展的不確定性讓人躊躇。那么，新加入的家電產業又應該扮演什么樣的角色呢?因此，對比亞迪而言，建立一個穩定、平衡的產業結構——這是一個基本而又十分重要的命題。
　　
　　構建多元化模式的幾個關鍵
　　
　　如何成功地構建多元化模式?比亞迪需要注意以下幾個關鍵問題。
　　第一，產品選擇。比亞迪應該結合自身擁有的技術儲備資源，創造具有卓越競爭力的戰略區域和戰略性產品，避免以所有產品和所有區域為目標。應選擇市場空間大、利潤率較高的電子產品重點開發，實現行業進入的順利突破，比如平板電腦、新一代的液晶面板、車載電子設備等。
　　第二，選擇合適的切入方式。建議不要選擇重新建設一條生產線，而是可以考慮從現有家電企業中，尋找適當的收購或合作對象，最好是擁有一定影響力的品牌企業。這樣，可以實現快速的行業進入，同時能夠最大限度地避免由于經驗缺乏而造成的時間、資源浪費。
　　第三，實施獨立的品牌運作。比亞迪在汽車行業已然具備一定的影響力和美譽度，但并不穩固，由于和電器市場的較弱相關性，品牌輻射能力未見優勢，因此必須在家電行業中使用獨立的品牌。為實現品牌的迅速提升，收購市場上的既有品牌為上策。
　　第四，控制投入規模。中國汽車市場仍然具備極大的市場發展空間，汽車業務仍將是比亞迪的核心產業。當電動汽車獲得技術和成本上的重大突破，同時借助國家產業政策的支持，很有可能會實現中國乃至世界汽車市場的重新洗牌，由此給比亞迪帶來的市場機遇將是空前的。因此家電產業的介入，從短期來看是一種戰略舉動，但如果從長期來看，應該是企業的一種戰術行為，其重點仍將是汽車業務。從這一層面來重新理解比亞迪的家電行業多元化戰略決策的話，當前是否應當設定好家電行業的“退出路線”呢?
　　經過對比亞迪的深入分析，透過其多元化的復雜戰略，還應看到其核心的企業思路一技術與新能源。比亞迪的多元化產業層層布局，卻又環環相扣，因此，未來的比亞迪將會從之前的多元化逐漸轉型，方向很可能是“以新能源為行業紐帶的專業公司