公路施工項目進度動態(tài)控制管理

陳啟兵

（貴州省公路工程集團總公司，貴州 貴陽 550008）

改革開放以來，我國的公路交通基礎設施建設持續(xù)快速發(fā)展。公路里程不斷增長，公路等級標準不斷提高，全國公路主骨架網也逐步趨于完善，相應地促進了社會經濟的持續(xù)健康發(fā)展。同時公路主管部門也進一步加強了行業(yè)的宏觀管理和建設市場的管理，促進了公路建設行業(yè)和建設市場的規(guī)范化發(fā)展。

1 公路施工項目進度管理理論基礎

1.1 進度控制的概念

工期進度是兩個既相互聯(lián)系，又互相區(qū)別的概念。由于工期計劃可以得到各項目單元計劃工期的各個時間參數，它分別表示各層次的項目(單元包括整個)的開始時間、持續(xù)時間和結束時間、允許變動時差等。作為項目管理的目標之一，工期控制的目的是使工程實施活動與上述工期計劃在時間上相吻合，即保證各工程活動按計劃及時開工、按時完成，保證總工期不推遲。

進度控制的總目標與工期控制是一致的，但在控制過程中它不僅追求時間上的吻合，而且還追求勞動效率的一致性：工期常常作為進度的一個指標，它在表示進度計劃及其完成情況時有重要作用，所以進度控制首先表現為工期控制，有效的工期控制才能達到有效的進度控制，但僅工期表達進度容易產生誤導。

進度的拖延一定表現為工期的拖延。對進度的調整常常表現為對工期的調整，為加快進度，改變施工次序，則意味著通過采取措施使工期提前。

1.2 進度控制的內容

事前進度控制

事前進度控制是指項目正式施工前進行的進度控制，其具體內容包括：編制施工階段的進度控制工作細則。施工階段的進度控制工作細則是針對具體的施工項目來編制的，它是施工階段管理人員事實進度控制的一個指導性文件，它是以管理工作計劃中有關進度控制總體部署為基礎來編制的。實際上，施工階段的進度控制細則是管理工作計劃在內容上的進一步深化和補充，以使管理人員能夠有一個更詳細的技術文件指導施工階段的進度控制，這一工作細則通常是由項目施工控制部門負責編制。

編制綜合總體施工進度計劃。施工階段進度控制的主要任務是保證施工任務按期完成，對大型群體工程項目，由于施工周期長，工作內容多，當施工任務由若干個平行的施工隊伍承建時，管理人員要負責施工總進度計劃的編制，以便對各項施工任務做出時間上的安排，其作用在于確定各單位工程、準備工程和整個項目施工的銜接關系，施工總進度計劃的開竣工時間必須與項目總進度計劃的時間要求一致。

審核單位工程施工進度計劃。通常在編制單位工程施工進度計劃時，滿足關鍵控制日期要求以外，大多數施工過程的安排具有相當大的靈活性，以此來調節(jié)施工單位自身內部各方面的關系。只要不影響計劃規(guī)定的關鍵控制工作的進度目標的實現，進度管理人員可以不予以干涉。

進度計劃系統(tǒng)的綜合。在對施工進度計劃進行審核后，進度管理人員往往要把同一層次或不同層次的施工進度計劃綜合成一個多階群體的施工總進度計劃，以有利于進行總體控制。

編制年度、季度和月度進度計劃。進度管理人員應以施工總進度計劃為基礎編制年度工程計劃，安排年度、季度和月度工程進度計劃，以保證工程總進度計劃的實施。

事中進度控制。事中進度控制是在項目施工過程中進行的，它是施工進度計劃能否付諸實施的關鍵。進度管理人員一旦發(fā)現實際進度與計劃進度之間發(fā)生偏差，必須及時采取措施來糾正這種偏差，以確保工程按期完成。

事后進度控制。事后進度控制是指完成整個工程任務后進行的進度控制工作，其具體內容有：及時組織驗收工作；處理工程索賠；整理工程進度資料；工程進度資料歸類、編目和歸檔；根據實際施工進度，及時修改和調整階段計劃及工作計劃，以保證下一階段施工工作能順利進行。

2 項目進度動態(tài)控制

開始一個新的施工項目之前，項目經理和項目團隊成員不可能預見到所有項目執(zhí)行過程中的情況。因此，盡管確定了明確的項目目標，并制定了盡可能周密的項目計劃，包括項目進度計劃、成本計劃、質量計劃等，仍需要對項目計劃的執(zhí)行情況進行嚴密地監(jiān)控，以盡可能地保證項目按基準計劃執(zhí)行，最大程度減少計劃變更，使項目達到預期的進度、成本、質量目標。

2.1 項目質量控制原理

所謂控制就是為了保證系統(tǒng)按預期目標運行，對系統(tǒng)運行狀況和輸出進行連續(xù)的跟蹤觀測，并將觀測結果與預期目標加以比較，如有偏差，及時分析偏差原因并加以糾正的過程。

控制是管理職能中的一個重要職能。由于項目前期的計劃工作中面臨許多的不確定性，在實施過程中常常面臨多種因素的干擾，因此，在項目計劃實施的過程中，項目的進展必然會偏離預期軌道。所謂項目控制，是指項目管理者根據項目的進展的狀況，對比原計劃，找出偏差、分析成因、研究糾偏對策，并實施糾偏措施的全過程。

2.2 項目質量控制的過程

項目控制的依據是項目目標和項目計劃。項目進度控制過程就是：制定項目進度控制目標，建立項目績效考核標準，衡量項目實際工作狀況，獲取偏差信息，分析偏差產生的原因和趨勢，采取適當的糾偏行動。

制定項目控制目標，建立項目績效考核標準。項目控制目標就是項目的總體目標和階段性目標。總體目標通常就是項目的合同目標，階段性目標可以是項目的里程碑時間要達到的目標，也可以由項目總體目標分解來確定。績效標準通常根據項目技術規(guī)范、預算費用計劃、資源需求計劃、進度計劃等來制定。

衡量項目實際工作狀況，獲取進度偏差信息。通過將各種項目執(zhí)行過程的績效報告、統(tǒng)計等文件與項目合同、計劃、技術規(guī)范等文件對比或定期召開項目控制會議等方式考查項目的執(zhí)行情況，及時發(fā)現項目執(zhí)行結果和預期結果的差異以獲取項目偏差信息。為了便于發(fā)現項目執(zhí)行過程的偏差，還應在項目計劃階段在項目的進程中設置若干“里程碑”事件。通過對里程碑事件的檢測，有利于項目利益的相關者及時發(fā)現項目進展的偏差。或者在項目活動中添加“準備報告”這一活動，而報告的間隔要固定，定期地將實際進度與計劃進度進行比較。根據項目復雜程度和時間期限，可以將報告期定為日、周、月等等。

分析進度偏差產生原因和趨勢，采取適當的糾偏行動造成進度偏差的原因可能是由項目相關的各責任方造成的。可能造成偏差的責任方有以下5個：

業(yè)主。如業(yè)主沒有按期完成合同中規(guī)定的應承擔的義務，或應由業(yè)主提供的資源在實踐和質量上不符合合同要求，以及在項目執(zhí)行過程中業(yè)主提出了變更要求等。由于業(yè)主的原因造成的偏差應由業(yè)主承擔損失。

項目經理部。如項目計劃不周，項目實施方案在執(zhí)行過程中遇到障礙，項目執(zhí)行過程中出現失誤等。

第三方。第三方是指業(yè)主與之簽訂有關該項目施工合同的承包商以外的企業(yè)。如由第三方承擔的設計出現問題或者提供的施工設備出現問題等。

供應商。供應商是指與項目承包人簽訂資源供應合同的企業(yè)，包括分包商、原料供應商和提供加工服務的企業(yè)等。供應商造成的項目偏差的原因如提供的原料延誤，質量不合格分包商的任務沒有按期、按質交付等。

不可抗力。由于不確定性的、不可預見的各種客觀原因造成的偏差，如戰(zhàn)爭、自然災害、政策法規(guī)變化等。

除了分析造成項目進度偏差的責任以外，還要分析造成項目進度偏差的根源。項目偏差的根源包括：項目施工方案設計的原因、項目計劃的原因、項目實施過程的原因等。有經驗的項目經理，通常在項目計劃階段就對可能引起偏差的原因及其對偏差的影響程度進行充分地分析，以便在計劃階段采取相應的預防措施避免或減弱這些原因對項目的影響。

[1]黃衛(wèi),劉新旺主編，公路管理學.北京：人民交通出版社，2004（1－43）

[2]白思俊 主編，現代項目管理.北京：機械工業(yè)出版社，2001.04（20－127）